Blog

HOSHIN KANRI – ROZWINIĘCIE STRATEGII PRZEZ SPÓJNE KASKADOWANIE CELÓW

Czas turbulencji i kryzysu to nie jest dobry moment by z rozwianym włosem i błyskiem w oku każdy z pracowników biegał w sobie tylko znanym celu i kierunku realizując indywidualne zadania. Sytuacja jakiej jesteśmy świadkami, jeszcze bardziej niż zwykle podkreśla istotność zespołowego podążania w jednym, określonym przez strategię, kierunku. Jedna wizja stanu przyszłego, jeden kierunek, jedna strategia. To nie jest czas solistów.

Dziś, gdy bardziej niż zwykle, istotne jest aby na wszystkich szczeblach organizacji planować i realizować w sposób spójny działalność przedsiębiorstwa w sposób maksymalnie wykorzystujący potencjał firmy, Hoshin Kanri, wydaje się długo wyczekiwanym rozwiązaniem.

Również wówczas gdy kwestia szybkiego reagowania na nowe ograniczenia jest paląca. Hoshin Kanri może być jak gaszenie pożarów na możliwie niskim poziomie organizacyjnym zanim jeszcze nie rozleją się na całą firmę. I co ważne, sprawdzi się bez względu na to czy na jesieni będzie druga tura pandemii czy też nie.

JEŻELI CHCESZ IŚĆ SZYBKO – IDŹ SAM. JEŻELI CHCESZ ZAJŚĆ DALEKO – IDŹ W GRUPIE.

Jeśli metaforą przepływu może być sztafetę lekkoatletyczna, to moim obrazem Hoshin jest zdecydowanie osada wioślarska. A jeśli osada wioślarska, to złoci medaliści z Sidney. I ich podejście do realizacji wizji, ciągłego doskonalenia, do osiągnięcia celu wyrażające się w jednym prostym pytaniu: „will this make our boat goes faster?” Nie chcąc odbierać Wam przyjemności wysłuchania bohatera tamtych dni (youtube.com – Ben Hunt-Davis) już wracam do głównego tematu jakim jest nasz Hoshin.

SERCE I ROZUM

Rozumiem go jako praktyczne i sprawdzone podejście do systemowego planowania, działania oraz reagowania poprzez rozwinięcie (deployment) strategii na wszystkie poziomy organizacji w sposób angażujący pracowników wokół wspólnych celów firmy.

Hoshin Kanri to stan, w którym wszyscy wiedzą w jaki sposób ich codzienna praca oraz realizacja celów indywidualnych i zespołowych przyczynia się do realizacji strategii firmy i osiągnięcia założonych rezultatów. Tylko tyle, czy aż tyle?

Jak ja go czuję? Dla mnie to codzienne budowanie katedry a nie mozolne i nudne tłuczenie kamieni na drodze. To stare, dobre koła – pętle PDCA. Duże koło wizji i celów długoterminowych dające kierunek i małe koło(a) – pętla(e) planowania rocznego dające siłę . To droga, którą się kroczy i pojęcie „prawdziwej północy”.

SPOJRZENIE Z INNEJ PERSPEKTYWY

Liczne głosy powiedzą, że to nic innego jak Lean Management wykorzystujący podstawowe narzędzia jakimi są zarządzanie wizualne, często A3ki czy rutyna codziennych spotkań operacyjnych. Że to naturalne połączenie pomiędzy strategią a codzienną działalnością operacyjną. Że to odpowiedź na sytuację gdy nie mamy czasu na problem solving zajęci produkowaniem setki maili „gaszących pożary” (tak się czasem zastanawiam, czy nie jest dokładnie na odwrót: więcej problem solving to mniej gaszenia pożarów, może to jest nasza przyczyna źródłowa?). Że to sytuacja, w której Menedżer jednym rzutem oka ogarnia sytuację operacyjną przedstawioną na tablicy zespołu. Nie poszukuje informacji. Już wie. Wie, więc ma więcej czasu na zajęcie się swoim zespołem, na rozwój biznesu. A jeśli coś pójdzie nie tak?

Cóż, jeśli Hoshin Kanri działa, to problem zgłoszony przez jednego operatora natychmiast staje się priorytetem dla całego zespołu. Chcesz iść dalej idź w zespole.

Ile osób zabierających głos, tyle opinii i opisów. I pewnie wszyscy mamy rację. Ile firm praktykujących tyle modeli samej metody. Plus dyskusje o wyższości Balanced Scorecard (kontrola strategiczna zamiast wdrożenia strategii), czy MBO (kto by tam pytał podwładnego – cele powinny być narzucone a nie uzgodnione, nie liczy się droga tylko wynik!).

KIEDY NIE ZACZYNAĆ?

Czas na łyżkę dziegciu. Jako narzędzie o ogromnym potencjale, Hoshin Kanri wymaga od szefów i podwładnych znacznie więcej wysiłków przy wprowadzeniu i utrzymaniu, niż inne metody. Nie ma tutaj miejsca na lęk związany z utratą władzy przez dopuszczenie podwładnych do uzgadniania celów. Również tych między pionami gdyż hierarchia planowania Hoshin Kanri nie polega na uzgodnieniach funkcjonalnych, lecz bardziej na procesowych. Wyzwaniem zawsze pozostaną pracownicy preferujący jednak „łupanie kamienia na drodze”. Nie sprawdzi się również w organizacjach „nie mających czasu” na przeglądy po zakończonych projektach, nie pytających samych siebie „czego się nauczyliśmy?” („jesteśmy zarobieni”), bez czasu na roczne refleksje strategiczne („no to, co się stało, że się …..?”).

HOSHIN KANRI?

Jeśli uważasz, że to nie dla Ciebie, że nie wierzysz w ten cały leanowy hokus – pokus to zadaj sobie jedno, ale kluczowe pytanie: zawiodłeś ostatnio w sposobie działania czy nie dowiozłeś wyników? Możemy skupić się na wyniku lub na drodze do niego prowadzącej. Wyniki zawsze będą pochodną wybranej drogi, pochodną kierunku i prędkości jaką nią podążamy, konsekwencji w działaniu, właściwych podprocesów. Hoshin Kanri.

ZOBACZ TEŻ

Szkolenie online: HOSHIN KANRI – realizacja strategii przez kaskadowanie celów, czyli jak sprawić, aby wszyscy zmierzali w tym samym kierunku