Blog

Koordynator Lean. Czy na pewno wiemy, kogo potrzebujemy?

„Pomóżcie nam zrekrutować dobrego KOORDYNATORA LEAN!”. To jedna z częstszych próśb, z którą zwracają się do nas nasi klienci. I tutaj okazuje się, jak różnie postrzegane są oczekiwania wobec kandydata w zakresie jego roli w organizacji. A co za tym idzie: celów i zadań, jakie ma realizować. No właśnie! KOORDYNATOR LEAN, czyli kto? Manager? Specjalista? Samodzielny pracownik czy lider zespołu? Czy może wystarczy „leanowiec” z wdrożeniowym doświadczeniem?

KOORDYNATOR LEAN to również stanowisko coraz częściej pojawiające się w ogłoszeniach o pracę. Równie często KOORDYNATOR LEAN to poszukiwana funkcja w organizacji. Niekoniecznie w formie wyodrębnionego stanowiska pracy. Może to być nowa praca w ramach awansu wewnątrz lub dodatkowa funkcja dla istniejącego już stanowiska.

Gdy przeglądam ogłoszenia o pracę lub opisy roli, którą szefowie firm chcą nadać pełnomocnikowi ds. doskonalenia, mam mieszane uczucia. Często odnoszę wrażenie niespójności między opisanymi wymaganiami a realnymi zadaniami i oczekiwaniami wobec funkcji KOORDYNATORA LEAN.

I trudno tu winić dział HR, czy rekruterów, którzy najczęściej realizują tylko zlecenie managerów, nie posiadając przy tym wiedzy i doświadczenia z zakresu tworzenia kultury ciągłego doskonalenia. Trudno więc im przewidzieć ograniczenia czy bariery, jakie staną przed „leanowcem”.

W ogłoszeniach o pracę najczęstsze oczekiwania związane z tym stanowiskiem to „wiedza z zakresu lean/kaizen” i „doświadczenie w prowadzeniu projektów z zakresu optymalizacji procesów”. To zrozumiałe oczekiwanie. Czy wystarczy?

Wystarczy na pewno w organizacji, która ma już za sobą transformację lean i nowy pracownik będzie kolejnych wsparciem, członkiem zespołu zajmującego się ciągłym doskonaleniem. Bo to często świetni specjaliści, entuzjaści szczupłego zarządzania, którzy szybko zaadoptują się do nowej funkcji i wniosą nowe wartości do zespołu.

Kłopot jest, gdy firma dopiero zaczyna swoja przygodę z lean. Naiwne wydaje się myślenie, że „leanowiec”, który zazwyczaj prowadził pojedyncze warsztaty wdrożeniowe lub zajmował się usprawnianiem kilku procesów, będzie miał kompetencje do zaplanowania i wdrożenia tak dużej zmiany w organizacji, jaką jest transformacja lean. Dlaczego?

Ciągle pokutuje myślenie, że lean działa w firmie poprzez wdrażanie poszczególnych narzędzi i metod z zakresu lean. Zaczynając od tych, które dadzą szybki efekt, a kończąc na efektownym wyglądzie. A może odwrotnie? Czyli na początek legendarne „sprzątanie” w ramach 5S plus wszystkie wizualne kolorowanki powierzchni produkcyjnych i biurowych z szerokiego wachlarza Visual Factory.

Można i tak – zrażając do siebie pracowników i managerów. A potem wykonywać mozolną – bo napotykającą na opór – pracę nad uzasadnieniem wdrażania kolejnych narzędzi. No i liczyć na to, że uda nam się przekonać współpracowników, że one naprawdę przyniosą efekt.

Nierzadko zdarza się, że wiedza i doświadczenie „leanowca-narzędziowca” na tym się kończą. Zaczyna się za to zniecierpliwienie właściciela i zarządu firmy. Z naszych doświadczeń i obserwacji wynika, że zazwyczaj po roku przygody z lean w postaci pojedynczych wdrożeń narzędzi niepowiązanych z celami firmy, przychodzi zniecierpliwienie top managementu. Ale przychodzi też refleksja: czy odpowiednio rozpoczęliśmy naszą przygodę z lean? Czy nasz „leanowiec” posiada kompetencje, których oczekujemy od KOORDYNATORA LEAN?

Funkcję KOORDYNATORA LEAN warto traktować jako coś więcej niż lidera lean, angażującego się bezpośrednio w ciągłe doskonalenie przez usprawnianie procesów czy likwidowanie marnotrawstw, dzięki prowadzeniu warsztatów kaizen. KOORDYNATOREM LEAN może być nie tylko „leanowiec z krwi i kości”, ale również doświadczony manager, inżynier procesu, czy nawet manager działu HR.

O ile będą wiązać cele strategiczne firmy z planem działań doskonalących. Nie tylko jako optymalizacji procesów, ale i systemu zarządzania oraz rozwoju kompetencji zespołu.

Dlaczego? Ponieważ kluczową rolą KOORDYNATORA LEAN jest współtworzenie kultury organizacyjnej lean, koordynowanie pracy liderów i zespołów wdrożeniowych, budowanie zaangażowania pracowników, zapewnienia skuteczności finansowej wdrażanych działań oraz monitorowanie wyników. Zatem Koordynator Lean niekoniecznie musi być doświadczonym wdrożeniowcem.

Zdarza się nierzadko, że od firmowych „leanowców” słyszymy narzekania na bariery, które napotykają w swojej pracy. Najczęściej wspominają o braku spójnej strategii, gdzie kultura lean nie jest wpisana jako istotna zmiana w ramach realizacji strategii rozwoju organizacji. Skutkiem tego jest brak ich decyzyjności, wsparcia od managerów oraz współpracy innych pracowników.

Trafnie ujęła to Joasia Czerska, pisząc słowo wstępne do programu Certyfikowany Koordynator Lean: „Rola, za którą stoi duża odpowiedzialność i brak własnego zespołu. Zadania, którym towarzyszą ogromna samotność i brak zrozumienia ze strony całej kadry managerskiej, a czasem dodatkowo opór pracowników…”

Ta frustracja i osamotnienie to też skutek braku inwestycji i przygotowania koordynatora do pełnienia tej roli. W efekcie wychodzi dość szybko brak jego kompetencji i doświadczenia w wyznaczania celów, budowaniu mapy drogowej doskonalenia, nie tylko procesów, ale całej organizacji oraz zarządzania zmianą i postępem prac wdrożeniowych… Dlaczego? Bo wcześniej zazwyczaj był czynnym uczestnikiem tworzenia kultury lean, a nie jej współtwórcą.

I wtedy pojawia się ta prośba: „Pomóżcie nam zrekrutować dobrego koordynatora lean!”. Co odpowiadamy? Może wcale nie szukajmy dobrego koordynatora na zewnątrz, bo najczęściej już go w organizacji mamy. Trzeba go tylko do tej roli przygotować. I zlikwidować bariery, które w największym stopniu sami mu tworzymy…

 

ZOBACZ TEŻ

bezpłatny webinar Czy Koordynator Lean jest potrzebny w naszej firmie?

kurs Certyfikowany Koordynator Lean