Aktualności – nagłówek
Propozycja wartości

Jest coś, co od lat mnie uwiera, gdy obserwuję, jak w firmach produkcyjnych podchodzi się do mapowania strumienia wartości. Nie chodzi o brak wiedzy. Nie chodzi o brak narzędzi. I nie chodzi nawet o brak zaangażowania. Najbardziej boli mnie to, że mapowanie strumienia wartości wciąż zbyt często kończy się… na hali produkcyjnej. Mapa powstaje. Czasem nawet ładna i dopieszczona. A potem…

W żadnej firmie nie brakuje problemów. To fakt. W wielu firmach brakuje bezpiecznej drogi, by je nazwać. To kolejny fakt. Mój własny przełom przyszedł wtedy, gdy przestałam oceniać i zaczęłam pytać poszukując faktów, które pomogą mi zrozumieć co powoduje nasze problemy lub co może pomóc pokonać wyzwania, z którymi się mierzymy. Zamiast oceniać i się denerwować mówiąc ludziom, co mają robić, zaczęłam pytać o to, co naprawdę się dzieje. Każdy mój gemba-walk (gemba — miejsce, gdzie powstaje wartość) zaczynam od zadania sobie pytań: Po co tam idę? Jaki objaw problemu chcę zrozumieć?

Stoję obok operatora pracującego na swoim stanowisku. Pytam: „Co jest najtrudniejsze w tej operacji?”. Milknę. Liczę w myślach do pięciu, choć ciało aż rwie się, żeby „pomóc odpowiedzieć”. Po chwili słyszę: „Najtrudniejszy punkt to…”. I zaczyna się rozmowa, której bez mojej ciszy by nie było. Za każdym razem, kiedy udaje mi się powiedzieć mniej, zespół robi mądrzej. Im częściej oddaję scenę, tym szybciej rośnie odpowiedzialność po drugiej stronie.

Nigdy nie potrafiłam myśleć wyłącznie z perspektywy działu, w którym pracowałam. Jeszcze nie jako managerka, ale jako szeregowy pracownik. W moich „lokalnych” zadaniach potrzebowałam szerszej perspektywy, by rozumieć sens tego co robię i kierunek za którym mam podążać. To pozwalało mi wykonywać moją pracę lepiej. Dobrze dla firmy. Nigdy nie nauczyłam się myślenia „za dział”.

Czy delegowanie naprawdę oznacza oddanie kontroli?
A może właśnie odwrotnie — to najlepszy sposób, żeby ją odzyskać.
W tym odcinku rozmawiam z Dorotą Mejri o delegowaniu zadań bez mitów i bez teorii z podręcznika. O tym, dlaczego wszystko zaczyna się od postawy menedżera, jak wybrać właściwą osobę do zadania i rozwijać zespół wykorzystując delegowanie.
Jeśli masz wrażenie, że robisz za dużo sam/a, ale nie wiesz jak się uwolnić od natłoku zadań, posłuchaj

Zdarzyło mi się kiedyś powiedzieć: „To nie mój temat. Zajmuje się tym inny dział.” Brzmi znajomo? Przez długi czas sama myślałam o odpowiedzialności jako o czymś, co wynika z opisu stanowiska. Dział A robi swoje, dział B swoje. Ja jestem od… i tu wpisz zakres obowiązków.

Na miękko czy na twardo? A może…mądrze połączone. W najnowszym odcinku rozbieram ten dylemat na czynniki pierwsze. Usłyszysz dwie realne ścieżki zmiany: szybkie „dowożenie” wskaźników kontra świadome inwestowanie w relacje i nawyk rozmowy o faktach.
Efekt? Osiągnięte cele i trwałe wyniki.

Coaching psychologiczny brzmi poważnie i trochę… niepokojąco?
W nowym odcinku podcastu razem z psycholożką Anną Worsztynowicz zdradzamy, czym różni się od zwykłego coachingu, jak wygląda proces 1:1 dla menedżera i czy możesz być w pełni szczera/y, nie ryzykując „niechcianych konsekwencji”. Dowiesz się też, jak przygotować szefa na swój coaching i że inwestycja w Twój rozwój naprawdę się opłaca.

Zastanawiasz się, czym FRIS różni się od innych testów dla menedżerów? W tym odcinku razem z psycholożką Anną Worsztynowicz wyjaśniamy, jak badanie FRIS pomaga budować samoświadomość lidera, wzmacnia współpracę w zespole i odkrywa potencjał Twojego stylu działania.
Poznaj praktyczne wskazówki, jak wykorzystać FRIS zarówno indywidualnie, jak i zespołowo.

Zdarzyło mi się kiedyś powiedzieć: „To nie mój temat. Zajmuje się tym inny dział.” Brzmi znajomo? Przez długi czas sama myślałam o odpowiedzialności jako o czymś, co wynika z opisu stanowiska. Dział A robi swoje, dział B swoje. Ja jestem od… i tu wpisz zakres obowiązków.

Był taki moment w mojej karierze, kiedy naprawdę wierzyłam, że moją rolą jako liderki jest „przekazać strategię dalej”. Ktoś w zarządzie ustala kierunek, ja go łapię i niosę do zespołu, mówiąc: – „To nasze cele na kolejne 3 lata. Działamy!” I działaliśmy. A przynajmniej – ja tak myślałam.

Wielokrotnie byłam świadkiem tego, jak strategia była z rozmachem ogłaszana. Hasła, cele, plany. Zespół zgadzał się z kierunkiem, a potem… każdy szedł swoją drogą. Nie z lenistwa. Nie z braku kompetencji. Tylko dlatego, że wdrożenie strategii to coś zupełnie innego niż jej stworzenie.

Zmiany w biznesie dzieją się dziś szybciej niż kiedykolwiek. AI, presja kosztowa, rosnąca liczba projektów i brak jasnego przełożenia strategii na operacje sprawiają, że zespoły gubią priorytety.

Mam w sobie taki moment zachwytu, który przychodzi zawsze wtedy, gdy rodzi się nowy pomysł. Wiesz, to uczucie, kiedy nagle wszystko się łączy. Pojawia się iskra. Obraz. Kierunek. I już – w głowie gotowy plan. Dalekosiężna wizja. Cel, który czujesz całą sobą! Bo przecież jesteś liderką.

Są takie słowa, które znasz od lat, a jednak ciągle masz wrażenie, że nie do końca rozumiesz, co naprawdę znaczą? Dla mnie jednym z takich słów było PDCA. Dopiero gdy przeczytałam, jak mówił o nim Masao Nemoto, zrozumiałam, że to nie tylko cykl dla projektu czy akcji kaizen – to cykl dla rozwoju lidera.

Właśnie otworzyłam po raz kolejny notatki z wykładów. Nie, nie tych ze studiów i oczywiście nie z moich własnych. Notatki, do których wracam wielokrotnie, by przyglądać się sobie. Dziś chcę się z Wami podzielić wiedzą z tych notatek i zaprosić do wspólnej refleksji.

„Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada Cię wyzwoli. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu”

„Czy organizujecie szkolenia na leanowego Green Belta?”. Ostatnio to jedno z najczęstszych pytań, z którym zwracają się do nas potencjalni klienci. „Jeśli tak, to wyślijcie nam ofertę cenową”. Nierzadko właśnie to zdanie pojawia się jako drugie, jednocześnie ostatnie w zapytaniu

Wiele organizacji doświadcza obecnie, przyśpieszonego praktycznego kursu zarządzania kryzysem i wprowadzenia szybkich zmian. Kryzys stawia organizacje i ich liderów przed potężnymi wyzwaniami, ponieważ jego istotą jest brak gotowych rozwiązań na pojawiające się problemy.

Zacznijmy od tego, że w świecie VUCA nic nie jest pewne. Świat VUCA bawi się suspensem, a czarne łabędzie, symbole nieprzewidzianych kryzysów, potrafią przybrać najbardziej wymyślne formy. Może to być zamach terrorystyczny, brexit, kryzys klimatyczny lub epidemia.

Kiedy rozmawiam z kierownikami na temat sukcesów i porażek w rozwijaniu pracowników, często spotykam się się z takimi oto wypowiedziami: „Zrobiliśmy świetne szkolenia, a i tak nic się nie zmieniło”, „Przygotowaliśmy tablice wizualne, powiesiliśmy w hali a ludzie i tak z nich nie korzystają”, „Przekazaliśmy instrukcje, ludzie wiedzą co mają robić a i tak tego nie robią”

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.

Świat, w którym żyjemy, każdego dnia dostarcza nam nowych wyzwań. Z większością z nich potrafimy sobie poradzić wykorzystując zasoby, które posiadamy. Sytuacja się zmienia, kiedy rzeczywistość stawia przed nami wyzwania, przekraczające nasze możliwości działania. Dzieje się tak wtedy, kiedy przychodzi nam mierzyć się z sytuacją kryzysową.

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Czym naprawdę są miękkie kompetencje i jak je rozwijać w roli lidera?
Psycholożka i coach menedżerów Anna Worsztynowicz wyjaśnia czy są wrodzone czy nabyte, czy istnieje jedna lista „must have” i dlaczego miękka strona ma kluczowe znaczenie także w lean.

Opór wobec zmian to naturalna reakcja, ale zarządzanie nim jest kluczowe dla sukcesu transformacji. W tym odcinku omawiamy techniki radzenia sobie z oporem w kontekście wdrażania Lean, pokazując, jak liderzy mogą skutecznie przeprowadzić swoje zespoły przez trudne etapy zmiany.

Sukces wdrożenia Lean w organizacji zależy w dużym stopniu od liderów zespołów operacyjnych, którzy muszą nie tylko doskonalić swoje procesy, ale także rozwijać swoje kompetencje miękkie.
W tym odcinku omawiamy, czego potrzebują liderzy, aby odnaleźć się w transformacji i budować zaangażowane zespoły.

W drugim odcinku zabieram Was, wraz z Dorotą Mejri – psycholożką, leanówką i trenerką kompetencji managerskich, w podróż managera w obliczu zmiany. Wyciągniemy na wierzch to z czym się mierzy manager zaczynający transformację Lean i podpowiemy w jaki sposób może się na te zmiany przygotować. A także jak zadbać o siebie w całej podróży w nie do końca znane rejony. Będzie o potrzebach zespołu, będzie o przekonaniach ograniczających oraz o tym jak postawa managera wpływa na powodzenie transformacji.

„Miękka Strona Lean” to podcast Joanny Czerskiej, który w każdym odcinku odsłania ludzką twarz transformacji Lean. Zamiast kolejnych tabel i wskaźników, usłyszysz tu o lękach, wyzwaniach i pasji menedżerów i liderów, którzy często w samotności stają oko w oko ze zmianą. Joanna dzieli się własnymi historiami, praktycznymi wskazówkami i rozmowami z psycholożkami-leanówkami, pokazując, że prawdziwa siła Lean tkwi w empatii, dialogu i odwadze, by powiedzieć „nie wiem, ale się dowiem i nauczę”.

Pierwsze spotkanie w jednej z firm produkcyjnych. Mam porozmawiać z liderami produkcji na temat ich potrzeb szkoleniowych. Czekam na nich w małej sali przy hali produkcyjnej. Wchodzą w milczeniu, siadają z rękami skrzyżowanymi na piersiach. Ośmiu mężczyzn w różnym wieku i dwie kobiety. Patrzą na mnie trochę jak na istotę z innej planety, bo cóż taka trenerka może wiedzieć o ich pracy.

Kiedy używamy słowa bezpieczeństwo w kontekście organizacji, to najczęściej pierwsze skojarzenia dotyczą warunków pracy, odzieży ochronnej, standardów zabezpieczających przed wypadkiem i być może charakterystycznego licznika dni bez wypadku. Ale o bezpieczeństwie możemy mówić także w kontekście psychologicznym, ponieważ stanowi ono ważny składnik kultury organizacyjnej.

Słyszałeś kiedyś o FRIS®? To badanie psychometryczne, które mówi Ci, dlaczego podczas zmiany w pracy jedni rwą się do działania jak strażak na sygnale, a inni analizują każdą cegiełkę nowej konstrukcji zanim w ogóle postawią pierwszą ścianę. W transformacji Lean, gdzie zmiana to chleb powszedni, różne style myślenia mogą działać na twoją korzyść… albo sprawić, że popłyniesz na mieliznę.

Z mojego doświadczenia wynika, że zarządzanie zespołem produkcyjnym to nieustanne balansowanie między bieżącymi potrzebami a strategicznym rozwojem. Niekiedy obserwowałem, jak fantastyczni menedżerowie borykali się z problemami, które – na pierwszy rzut oka – wydawały się błahe: kto może zastąpić nieobecnego pracownika? czy nasz zespół jest gotowy na nowe wyzwania produkcyjne?

Wyobraź sobie grupę ludzi, którzy razem próbują dotrzeć do celu na nieznanym terenie. Bez mapy, bez kompasu, czasem nawet bez wskazówek, w którą stronę iść. Każdy ma swoje pomysły, gdzie mogą być ukryte skarby, ale jeśli lider zespołu nie daje wyraźnych sygnałów, którędy prowadzi droga, wszyscy prędzej czy później utkną w martwym punkcie.

Kiedy i dlaczego powinniśmy rozmawiać w firmie o wartościach? Czy taka rozmowa ma sens i nie będzie dla pracowników zbyt abstrakcyjna? W jaki sposób system wartości może pomóc w budowaniu zaangażowania pracowników, a co za tym idzie w zwiększeniu efektywności całej organizacji?

„Czasy, w których kontakt z psychologiem był wstydliwą tajemnicą, na szczęście dawno minęły!” Chciałabym móc tak napisać z pełnym przekonaniem, ale chyba do tego dość daleka droga. Tym większe stoi przede mną wyzwanie, gdy chcę Was Leanowców – menedżerów, przekonać nie tylko do kontaktu, ale wręcz do współpracy z psychologiem! Brzmi niepokojąco? Przepraszam! Nie chciałam straszyć!

Lean to więcej niż tylko narzędzia – to podejście, które wymaga zrozumienia ludzkich reakcji na zmiany, zwłaszcza w kontekście kultury współpracy. , FRIS® bazujący na psychologicznych stylach  poznawczych, dostarcza precyzyjnych wskazówek, jak optymalizować procesy poprzez efektywne zarządzanie potencjałem zespołu

Wyobraźcie sobie taki poranek: siedzę z kawą, przeglądam maile i widzę wiadomość od koleżanki, która z naukowym zacięciem poszukuje sposobów kształtowania przyszłych managerów. Tytuł: „Przeczytaj koniecznie!!! Paradoksy przywództwa Tima Elmore’a”. Kliknęłam.

Kilka lat temu postanowiłam zrobić studia podyplomowe z coachingu. Pomyślałam sobie, że może zostanę coachem. A jak mi się nie uda nim zostać, to chociaż nauczę się pracy metodą zadawania pytań. No cóż, różne ludzie mają pomysły 😉

Komunikacja to jeden z najważniejszych filarów w pracy lidera, a jej jakość bezpośrednio wpływa na efektywność zespołu, zaufanie między jego członkami oraz gotowość do wspólnego realizowania celów. Efektywna komunikacja jest czymś więcej niż tylko przekazywaniem informacji – jest wyjątkowym i mocnym narzędziem, budującym zrozumienie, kulturę pracy, a przede wszystkim otwartość w zespole.

Wprowadzenie lean oznacza konieczność zmiany stylu zarządzania, często zorientowanego na wyniki, na bardziej procesowy, bazujący na współpracy. Managerowie, przyzwyczajeni do operacyjnej kontroli, muszą nauczyć się nowych kompetencji, by skutecznie wdrażać zasady lean. Coaching pozwala im przejść przez ten proces płynniej, wspierając ich rozwój w roli liderów lean.

Transformacja lean jest jednym z najbardziej wymagających wyzwań, przed jakimi może stanąć organizacja. Dążenie do eliminacji marnotrawstwa, zwiększenie efektywności, a przede wszystkim zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia to cele, które niejednokrotnie decydują o sukcesie lub porażce firmy na rynku.

Czy „usługi” są jakieś dziwne? Nie. „Usługi” są po prostu INNE. „My przecież nie produkujemy samochodów, ale leczymy ludzi (realizujemy zlecenia, przetwarzamy dokumenty, naprawiamy powierzony sprzęt, …). A każdy Klient (Pacjent, Petent,….) jest inny, to gdzie tu miejsce na narzędzia rodem ze świata krótkich czasów taktu, powtarzalności i taśmy produkcyjnej”?

Wciąż dręczy mnie poczucie, że coś z tym leanem robimy nie tak. To w zasadzie wie cała leanowa społeczność. Mam jednak wrażenie, że nie tylko mamy kłopot z leanem i leanowaniem, ale również z tym, w jakim położeniu stawiamy leanowca i jak leanowiec postrzega swoją rolę.

Lista wymagań wobec menedżerów stale się wydłuża. Nie od dziś wiadomo, że „menedżer przyszłości” powinien być wyposażony w „kompetencje przyszłości”.
O co chodzi? O MIĘKKIE kompetencje oczywiście, które oprócz twardych (technicznych, zawodowych) są na liście podstawowych wymagań dla nowoczesnego lidera.

Zanim zastanowimy się nad odpowiedziami na tytułowe pytanie, zacznijmy od tematu, gdzie odpowiedź wydaje się oczywista. Po co firma zatrudnia leanowca? Firma zatrudnia pracowników (nie tylko leanowców), bo wierzy, że dzięki nim będzie zdolna zarabiać pieniądze dziś i w przyszłości. To zarabianie pieniędzy jest o tyle ważne, że bez niego firma nie będzie w stanie nadążać za zmianami otoczenia, w którym funkcjonuje, czyli rozwijać się.

Menedżerowie obecnie muszą radzić sobie nie tylko z dużą rotacją pracowników, ale i również z dużą zmiennością potrzeb swoich klientów, co wymusza na nich elastyczność i szybkie dostosowywanie się do tych zmian. Jednym ze sposobów wspierających ich pracę, które zyskuje coraz większą popularność przy wdrażaniu pracowników do wykonywania nowych zadań, są szkolenia warsztatowe w Dojo.

Specjalista Lean to coraz częściej niezbędne w firmie stanowisko lub funkcja. Funkcja, przed którą stawiane są wyzwania wspierania liderów i zespołów wdrożeniowych, budowania zaangażowania i motywowania współpracowników do ciągłego doskonalenia. Rola, za którą stoi duża odpowiedzialność i brak własnego zespołu…

Zmiana wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca. Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm

Będąc leanówką często zastanawiam się, co jeszcze muszę zmienić w sobie, by Ci, którym chcę pomóc w zmianie sposobu myślenia, postaw i metod działania chętniej podążali za i ze mną, przełożonymi…

Jeśli po przeczytaniu tego tytułu zadajesz sobie pytanie w rodzaju: „Ale o co chodzi???” – nic w tym dziwnego. Może chodzi o to, że menedżer powinien dobrze wyglądać? Cóż…  jako psycholog mogłabym w zasadzie napisać, że tak.

Gdy proponuję naszym potencjalnym Klientom – przed rozpoczęciem współpracy – przeprowadzenie operacyjnego audytu, zdarza się, że widzę oznaki zakłopotania. Raczej „nie wpadają w panikę”, ale zaczynają tłumaczyć się, że taki audyt…

Czym są gry symulacyjne? Jedną z najbardziej efektywnych metod, łączącą dostarczanie wiedzy z jej natychmiastową, praktyczną weryfikacją, poprzez obserwację efektów naszych działań.

„Dziś jest 10 października, mam pierwsze zajęcia ze studentami 2 roku z Zarządzania produkcją. Staję przed grupą młodych ludzi. Są trochę zaciekawieni a trochę przerażeni tym co ich czeka. Zaczynamy zajęcia z Projektowania procesu wytwórczego i sposobu zarządzania nim.

Jeśli jesteś kolekcjonerem reklamacji wynikających z wad twojego produktu, szczególnie ceniącym sobie częste spotkania z rozjuszonym klientem, to nie powinieneś czytać poniższego tekstu…

Wdrożenia Lean Management zataczają coraz szersze kręgi. Techniki opracowane po to, żeby doskonalić procesy produkcyjne wdrażane są w obszarach usług, administracji, handlu oraz gospodarki magazynowej. Pojawia się przy tej okazji pytanie: czy to może zadziałać, skoro zespoły te niczego nie produkują?

Visual Performance Management (zwany też Daily Management) zdobywa w Polsce coraz więcej entuzjastów, którzy widzą w nim skuteczne narzędzie reagowania na pojawiające się problemy na każdym szczeblu zarządzania firmą. Dziś wielu z nas może mieć wątpliwości, czy ta metoda zdaje egzamin w czasach kryzysu?

Czy nasze wcześniejsze działania będą skuteczne w momencie, kiedy następuje drastyczna zmiana? Czy potrafimy odpowiedzieć na sytuację, z którą nigdy wcześniej się nie spotkaliśmy? Jak zareagować na pandemię? Pozbyć się wszystkiego czy wypełniać maksymalnie magazyny?

Jak opisać produkcję w sposób, aby wszyscy tak samo rozumieli? Służy do tego wskaźnik OEE (OEE – z ang. Overall Equipment Efficiency) i jego składowe. Dobrze rejestrowany pozwala jednoznacznie określić, jak dobrze przebiegła produkcja i gdzie drzemią obszary do poprawy.

Pewnie zastanawiacie się, co oznacza nazwa ScrumLean, którą wprowadzamy do obiegu i dlaczego postanowiliśmy ją wprowadzić. Dlaczego ScrumLean?

Najistotniejszym warunkiem pracy ze Scrum są regularne spotkania, w stałych odstępach czasu, które ustali zespół. Jedne z nich odbywają się codziennie (daily scrum), a inne raz na tydzień (sprint). Te rzadziej odbywające się spotkania służą planowaniu w dłuższym okresie czasu (tydzień/miesiąc) oraz przeglądowi skuteczności działania zespołu oraz jakości wspólnej pracy

Jednym z pierwszych kroków przygotowania naszych otwartych szkoleń jest swobodna rozmowa, podczas której wymieniając się pomysłami, doświadczeniami i argumentami tworzymy ramowy program wydarzenia. Poniższy tekst stanowi (prawie) autentyczny zapis koncepcyjnego spotkania poświęconego tworzeniu programu kursu Certyfikowany Specjalista Lean

Na dzisiejszym rynku pracownika wyzwaniem działów HR firm usługowych i produkcyjnych jest rekrutacja nowych pracowników. To oczywiste i naturalne. Jednak duża rotacja pracowników, to nie tylko efekt konkurencyjnego rynku pracy, ale coraz częściej szybkiego zniechęcanie się nowozatrudniowych do aktualnego, nowego im jeszcze pracodawcy

Doświadczenia ostatnich tygodni zmieniły obraz tego, w jaki sposób działamy, dostarczamy wartość do klienta. w jaki sposób dbamy o satysfakcję naszych pracowników. Czas próby obarczył jedne organizacje problemami z płynnością finansową, a innym ofiarował kłopot bogactwa w postaci dużych wzrostów zapotrzebowania na ich produkty czy usług

Jeśli dziś mierzysz się z brakiem kompetencji wśród osób, które wykonują mniej odpowiedzialne prace lub czynności, na które dziś nie ma zapotrzebowania a mogłyby bardziej wspierać postęp pracy w podległym Tobie zespole, przeczytaj od czego możesz zacząć już dziś aby uchronić swój proces przed nieplanowanym przestojem.

Gdy w 2009 roku Simon Sinek definiował swoją koncepcję „Złotego kręgu” każda firma, organizacja i jednostka wiedziały CO robią. No może prawie każda. Niektóre firmy i niektórzy ludzie wiedzieli również JAK robią to, co robią. Niewiele natomiast było firm i tylko niektórzy ludzie wiedzieli tak naprawdę DLACZEGO robią to, co robią.

MAKIGAMI 2.0 świetnie sprawdzi się w środowisku administracyjnym, usługowym, serwisowym, czy biurowym. W końcu stamtąd się wywodzi. Tam gdzie produktem częściej jest informacja niż rzecz materialna tam MAKIGAMI nie ma sobie równych

Problem Solving (PSV) i Focused Improvements (FI) to dwie strony tej samej monety. Monety, którą nazywamy Ciągłym Doskonaleniem, a w kontekście obecnej sytuacji działaniem skupionym na konkretnym, mierzalnym efekcie oraz eliminacji problemów doskwierających poszczególnym procesom.

Z zaskoczeniem spotykam się z traktowaniem matrycy kompetencji w firmach przede wszystkim jako warunku „przejścia” audytów. Jednak czy rzeczywiście skills matrix to tylko biurokratyczny wymysł?

W korporacjach coraz modniejsze jest ustanawianie roli oficjalnego „kumpla” (ang. buddy) przy tzw. onboardingu nowych pracowników. Potrzeba jest oczywista…

Kto zazwyczaj w organizacji zostaje trenerem wewnętrznym? Zaangażowany i ambitny pracownik, fachowiec na swoim stanowisku, posiadający aspiracje i predyspozycje do uczenia innych. I często wcześniej uczestnik różnych szkoleń z wynajętym przez firmę instruktorem zewnętrznym.

Improvement Kata to rutyna, którą praktykujesz, aż stanie się nawykiem, który budować będzie w Tobie coraz to nowe kompetencje.

Czy gra symulacyjna to tylko narzędzie szkoleniowe? A może coś więcej? Nasza najstarsza gra ma już 17 lat i pozwoliła nam odkryć siłę symulacji. Zobaczcie co znaleźliśmy …

Firmy coraz częściej oczekują od pracowników nie tylko realizacji codziennych obowiązków, ale również zaangażowania w ciągłe doskonalenie. Skutecznym i często stosowanym rozwiązaniem jest wdrożenie Programu Sugestii Pracowniczych

Hoshin Kanri to stan, w którym wszyscy wiedzą w jaki sposób ich codzienna praca oraz realizacja celów indywidualnych i zespołowych przyczynia się do realizacji strategii firmy i osiągnięcia założonych rezultatów.

„Pomóżcie nam zrekrutować dobrego KOORDYNATORA LEAN!”. To jedna z częstszych próśb, z którą zwracają się do nas nasi klienci. I

Jeżeli już miałeś okazję spotkać na swej drodze tę metodę lub znasz 5S ze „złego” słyszenia, czy widzenia, albo dotychczasowe doświadczenia sprawiły, że nabawiłeś się wręcz psychosomatycznej alergii na czystość i porządek, to wiedz, że nie o tym mowa…

Lean już na stałe zagościł w rozmowach przedstawicieli firm produkcyjnych. Kto jeszcze o nim nie rozmawia, za chwilę to zrobi. W zasadzie nie ma już wątpliwości (a przynajmniej jest masa dowodów) na to, że Lean można zastosować w każdej branży i w każdym typie produkcji…

Organizacje nieustannie doskonalące swoje działania wiedzą, jak wiele zależy od umiejętnego zarządzania pracownikami przez ich lidera. Wiedzą też, że jest to istotne…

Jeżeli jesteś kierownikiem/liderem/koordynatorem w dziale utrzymania ruchu, to prawdopodobnie kiedyś – może całkiem niedawno – odpowiedziałeś na ogłoszenie…

C’est une évidence : les pratiques du management varient selon les pays et les cultures. Dans une économie de plus en plus mondialisée, les entreprises l’expérimentent au quotidien. En Europe…

Kiedy rozpoczynaliśmy szeroko zakrojoną współpracę z azjatyckimi partnerami wiele lat temu, pojawiły się pierwsze dylematy. Zastanawialiśmy się wtedy, czy warto kupować znacznie taniej ponosząc przy tym koszty złej jakości, czy też kupić…

Zapasy. Zajmują miejsce. Mrożą kapitał i generują koszty operacyjne. Najlepiej gdyby nie było ich wcale. Z drugiej strony, zapasy powodują, że mamy możliwość poradzenia sobie z niestabilnościami…

Dawno minęły już czasy, kiedy o wyborze dostawcy decydowała cena. Dziś równie ważnym, jeśli nie ważniejszym, czynnikiem są warunki współpracy zapewniane przez kontrahenta. Wolimy współpracować z firmami rzetelnymi, terminowymi i zapewniającymi nam…

Czwarta rewolucja przemysłowa, zwana potocznie Przemysłem 4.0, zatacza coraz szersze kręgi. Wkracza w każdą dziedzinę gospodarki, dotyka coraz większą liczbę firm i jej pracowników. Czy jesteśmy na nią przygotowani? Czy znamy i rozumiemy wyzwania, jakie przed nami stoją?…

Często prowadzę z przedstawicielami zarządów i menedżerami firm produkcyjnych rozmowy służące odpowiedziom na pytania: Czym jest logistyka i jaki powinien być jej zakres oddziaływania? Gdzie zaczyna i kończy…

Większość średnich i dużych przedsiębiorstw posiada
system klasy ERP przeważnie zawierający funkcjonalność
sprawnego sterowania produkcją przynajmniej na poziomie
głównego harmonogramu oraz…

Każdego roku zespoły menedżerskie firm siadają „do budżetu”,
a raz na jakiś czas „nad strategią”. Gwarantem realizacji wypracowanych
w ten sposób celów jest zaangażowanie wszystkich zespołów,
co nie jest łatwym zadaniem. W wielu przypadkach szefowie…

Czym jest logistyka i jaki powinien być jej zakres oddziaływania? Gdzie zaczyna i kończy się produkcja a co jest odpowiedzialnością logistyki? Od odpowiedzi na te pytania należy zacząć rozmowę, jeżeli chcemy ustalić jak mierzyć skuteczność naszych…

Automatyzacja zatacza coraz szersze kręgi i ułatwia coraz większą liczbę czynności zarówno w przemyśle jak i w życiu prywatnym. Warto uzmysłowić sobie jednak, że nie jest to nowa idea. Człowiek od dawna próbuje ułatwić sobie życie…

Większość średnich i dużych przedsiębiorstw
posiada system klasy ERP, przeważnie zawierający
funkcjonalność sprawnego sterowania produkcją
przynajmniej na poziomie głównego harmonogramu
oraz harmonogramowania operacji. Dlaczego więc…

Wyniki badań przedsiębiorczości wśród młodzieży dowodzą, że 53,2 proc. uczniów deklaruje chęć założenia własnej firmy. Młodzi ludzie chcą samodzielnie podejmować decyzje zawodowe i więcej zarabiać. 45,3 proc. respondentów przyznało…

Stowarzyszenie Lean Management Polska w okresie 2015-2016 przeprowadziło badania zmierzające do
określenia w jaki sposób przedsiębiorstwa funkcjonujące
w Polsce wykorzystują KPI…