W żadnej firmie nie brakuje problemów. To fakt. W wielu firmach brakuje bezpiecznej drogi, by je nazwać. To kolejny fakt. Mój własny przełom przyszedł wtedy, gdy przestałam oceniać i zaczęłam pytać poszukując faktów, które pomogą mi zrozumieć co powoduje nasze problemy lub co może pomóc pokonać wyzwania, z którymi się mierzymy. Zamiast oceniać i się denerwować mówiąc ludziom, co mają robić, zaczęłam pytać o to, co naprawdę się dzieje. Każdy mój gemba-walk (gemba — miejsce, gdzie powstaje wartość) zaczynam od zadania sobie pytań: Po co tam idę? Jaki objaw problemu chcę zrozumieć?

Stoję obok operatora pracującego na swoim stanowisku. Pytam: „Co jest najtrudniejsze w tej operacji?”. Milknę. Liczę w myślach do pięciu, choć ciało aż rwie się, żeby „pomóc odpowiedzieć”. Po chwili słyszę: „Najtrudniejszy punkt to…”. I zaczyna się rozmowa, której bez mojej ciszy by nie było. Za każdym razem, kiedy udaje mi się powiedzieć mniej, zespół robi mądrzej. Im częściej oddaję scenę, tym szybciej rośnie odpowiedzialność po drugiej stronie.

Nigdy nie potrafiłam myśleć wyłącznie z perspektywy działu, w którym pracowałam. Jeszcze nie jako managerka, ale jako szeregowy pracownik. W moich „lokalnych” zadaniach potrzebowałam szerszej perspektywy, by rozumieć sens tego co robię i kierunek za którym mam podążać. To pozwalało mi wykonywać moją pracę lepiej. Dobrze dla firmy. Nigdy nie nauczyłam się myślenia „za dział”.

Czy delegowanie naprawdę oznacza oddanie kontroli?
A może właśnie odwrotnie — to najlepszy sposób, żeby ją odzyskać.
W tym odcinku rozmawiam z Dorotą Mejri o delegowaniu zadań bez mitów i bez teorii z podręcznika. O tym, dlaczego wszystko zaczyna się od postawy menedżera, jak wybrać właściwą osobę do zadania i rozwijać zespół wykorzystując delegowanie.
Jeśli masz wrażenie, że robisz za dużo sam/a, ale nie wiesz jak się uwolnić od natłoku zadań, posłuchaj