Nie wystarczy dodać AI do zespołu. Trzeba zaprojektować, jak zespół ma z nią pracować. Od pewnego czasu coraz częściej zastanawiam się, co właściwie oznacza zdanie: „AI będzie członkiem zespołu”.

Po tekście o ryzyku utraty krytycznych kompetencji zostało ze mną jedno pytanie, które wydaje mi się coraz ważniejsze: Czy my naprawdę projektujemy pracę z AI, czy tylko dokładamy AI do tego, co już robimy? To rozróżnienie jest bardzo istotne. Bo coraz częściej widzę, że organizacje zachęcają pracowników do korzystania z AI, kupują dostęp do nowych narzędzi, organizują szkolenia i pokazują przykłady zastosowań. To wszystko jest potrzebne, ale mam wrażenie, że w wielu przypadkach nadal brakuje jednego kroku.

Dlaczego tak trudno nam przyznać: „nie wyszło”? W tym odcinku rozmawiam z Dagmarą Jasińską o porażkach, wewnętrznym krytyku i o tym, jak zamienić niepowodzenie w źródło nauki i rozwoju

Od kilku miesięcy coraz częściej słyszę zdanie, które na pierwszy rzut oka brzmi bardzo optymistycznie: U nas wszyscy już korzystają z AI. I rzeczywiście, jest w tym coś bardzo dobrego. Jeszcze niedawno wiele firm zastanawiało się, czy sztuczna inteligencja w ogóle ma praktyczne zastosowanie w codziennej pracy.

Po pierwszym tekście z cyklu AI Ready Business wróciło do mnie jedno bardzo praktyczne pytanie: skoro nie warto zaczynać rozmowy o AI od wyboru narzędzia, to od czego właściwie zacząć?

Od kilku miesięcy praktycznie każde spotkanie z klientami, każda konferencja i wiele rozmów z przedsiębiorcami prędzej czy później schodzi na sztuczną inteligencję. To już nie jest ciekawostka. AI stała się tematem, którego nie da się pominąć

Przez długi czas, gdy w zespole pojawiał się brak reakcji na problemy, robienie minimum i czekanie „aż ktoś powie, co dalej”, myślałam, że to kwestia postawy ludzi. Że może brakuje im inicjatywy. Może nie czują odpowiedzialności. Może „im się nie chce”. Dziś wiem, że to była najłatwiejsza możliwa diagnoza. I najmniej pomocna.

Przez długi czas sądziłam, że delegowanie polega na rozsądnym podziale pracy. Kto, co i do kiedy. Im lepiej opisane zadanie, tym lepszy efekt. Brzmiało logicznie. W praktyce jednak często kończyło się tym, że zespół wykonywał polecenia poprawnie… i dokładnie tyle, ile było napisane. Gdy sytuacja się zmieniała, odpowiedzialność wracała do mnie.

Większość z nas mniej więcej wie, czego chce. Nie zawsze potrafimy to ładnie nazwać, ale czujemy kierunek. Wiemy, co jest dla nas ważne. Wiemy, czego chcielibyśmy więcej, a czego mniej. Wiemy też, że „tak jak jest teraz” — to nie do końca to. A jednak, kiedy patrzymy na codzienność, często widzimy coś zupełnie innego. Dni wypełnione są sprawami pilnymi. Reakcjami. Odruchami. Przyzwyczajeniami. I w którymś momencie pojawia się ciche, niewygodne pytanie:

Siedzimy u klienta, w powietrzu unosi się zapach świeżo mielonej kawy, a na stole lądują pierwsze notatki. Rozmowa płynie leniwie, aż nagle pada to jedno, konkretne pytanie: „No dobra, to od czego właściwie zaczniemy to mapowanie procesów?”. W głowie natychmiast ustawia się kolejka poprawnych, podręcznikowych odpowiedzi. Mózg automatycznie uruchamia tryb „warsztat”: cele, zakres, początek procesu, koniec procesu, właściciel, dane, warianty. Ten dobrze znany zestaw pytań, który zawsze pojawia się na pierwszym slajdzie

Brak materiałów do produkcji to jeden z tych problemów, które potrafią sparaliżować firmę z dnia na dzień. W odpowiedzi wiele organizacji idzie w drugą skrajność – buduje wysokie zapasy „na wszelki wypadek”, zamrażając kapitał i komplikując planowanie. Co ciekawe, oba te zjawiska bardzo często mają to samo źródło: sposób, w jaki podejmowane są decyzje zakupowe i planistyczne…

Jest coś, co od lat mnie uwiera, gdy obserwuję, jak w firmach produkcyjnych podchodzi się do mapowania strumienia wartości. Nie chodzi o brak wiedzy. Nie chodzi o brak narzędzi. I nie chodzi nawet o brak zaangażowania. Najbardziej boli mnie to, że mapowanie strumienia wartości wciąż zbyt często kończy się… na hali produkcyjnej. Mapa powstaje. Czasem nawet ładna i dopieszczona. A potem…