Większość z nas mniej więcej wie, czego chce. Nie zawsze potrafimy to ładnie nazwać, ale czujemy kierunek. Wiemy, co jest dla nas ważne. Wiemy, czego chcielibyśmy więcej, a czego mniej. Wiemy też, że „tak jak jest teraz” — to nie do końca to. A jednak, kiedy patrzymy na codzienność, często widzimy coś zupełnie innego. Dni wypełnione są sprawami pilnymi. Reakcjami. Odruchami. Przyzwyczajeniami. I w którymś momencie pojawia się ciche, niewygodne pytanie:

Siedzimy u klienta, w powietrzu unosi się zapach świeżo mielonej kawy, a na stole lądują pierwsze notatki. Rozmowa płynie leniwie, aż nagle pada to jedno, konkretne pytanie: „No dobra, to od czego właściwie zaczniemy to mapowanie procesów?”. W głowie natychmiast ustawia się kolejka poprawnych, podręcznikowych odpowiedzi. Mózg automatycznie uruchamia tryb „warsztat”: cele, zakres, początek procesu, koniec procesu, właściciel, dane, warianty. Ten dobrze znany zestaw pytań, który zawsze pojawia się na pierwszym slajdzie

Brak materiałów do produkcji to jeden z tych problemów, które potrafią sparaliżować firmę z dnia na dzień. W odpowiedzi wiele organizacji idzie w drugą skrajność – buduje wysokie zapasy „na wszelki wypadek”, zamrażając kapitał i komplikując planowanie. Co ciekawe, oba te zjawiska bardzo często mają to samo źródło: sposób, w jaki podejmowane są decyzje zakupowe i planistyczne…

Jest coś, co od lat mnie uwiera, gdy obserwuję, jak w firmach produkcyjnych podchodzi się do mapowania strumienia wartości. Nie chodzi o brak wiedzy. Nie chodzi o brak narzędzi. I nie chodzi nawet o brak zaangażowania. Najbardziej boli mnie to, że mapowanie strumienia wartości wciąż zbyt często kończy się… na hali produkcyjnej. Mapa powstaje. Czasem nawet ładna i dopieszczona. A potem…

W żadnej firmie nie brakuje problemów. To fakt. W wielu firmach brakuje bezpiecznej drogi, by je nazwać. To kolejny fakt. Mój własny przełom przyszedł wtedy, gdy przestałam oceniać i zaczęłam pytać poszukując faktów, które pomogą mi zrozumieć co powoduje nasze problemy lub co może pomóc pokonać wyzwania, z którymi się mierzymy. Zamiast oceniać i się denerwować mówiąc ludziom, co mają robić, zaczęłam pytać o to, co naprawdę się dzieje. Każdy mój gemba-walk (gemba — miejsce, gdzie powstaje wartość) zaczynam od zadania sobie pytań: Po co tam idę? Jaki objaw problemu chcę zrozumieć?

Stoję obok operatora pracującego na swoim stanowisku. Pytam: „Co jest najtrudniejsze w tej operacji?”. Milknę. Liczę w myślach do pięciu, choć ciało aż rwie się, żeby „pomóc odpowiedzieć”. Po chwili słyszę: „Najtrudniejszy punkt to…”. I zaczyna się rozmowa, której bez mojej ciszy by nie było. Za każdym razem, kiedy udaje mi się powiedzieć mniej, zespół robi mądrzej. Im częściej oddaję scenę, tym szybciej rośnie odpowiedzialność po drugiej stronie.

Nigdy nie potrafiłam myśleć wyłącznie z perspektywy działu, w którym pracowałam. Jeszcze nie jako managerka, ale jako szeregowy pracownik. W moich „lokalnych” zadaniach potrzebowałam szerszej perspektywy, by rozumieć sens tego co robię i kierunek za którym mam podążać. To pozwalało mi wykonywać moją pracę lepiej. Dobrze dla firmy. Nigdy nie nauczyłam się myślenia „za dział”.

Czy delegowanie naprawdę oznacza oddanie kontroli?
A może właśnie odwrotnie — to najlepszy sposób, żeby ją odzyskać.
W tym odcinku rozmawiam z Dorotą Mejri o delegowaniu zadań bez mitów i bez teorii z podręcznika. O tym, dlaczego wszystko zaczyna się od postawy menedżera, jak wybrać właściwą osobę do zadania i rozwijać zespół wykorzystując delegowanie.
Jeśli masz wrażenie, że robisz za dużo sam/a, ale nie wiesz jak się uwolnić od natłoku zadań, posłuchaj