Właśnie otworzyłam po raz kolejny notatki z wykładów. Nie, nie tych ze studiów i oczywiście nie z moich własnych. Notatki, do których wracam wielokrotnie, by przyglądać się sobie. Dziś chcę się z Wami podzielić wiedzą z tych notatek i zaprosić do wspólnej refleksji.
Na początku był człowiek
Chcę Ci opowiedzieć o człowieku. Masao Nemoto. Nie, to nie jest kolejne nazwisko z japońskiej korporacyjnej listy zasłużonych. To był człowiek z misją — człowiek, który zostawił po sobie sposób myślenia, który do dziś potrafi poruszyć serce i umysł każdego lidera. Takiego, który nie chce tylko „zarządzać” – ale naprawdę prowadzić ludzi i organizację.
Kiedy pierwszy raz sięgnęłam po jego notatki, pomyślałam: „Dlaczego ja nie znałam tego nazwiska wcześniej?!”. Przecież był dyrektorem ds. planowania korporacyjnego w Toyocie. Człowiekiem, który odegrał kluczową rolę w rozwijaniu kompetencji menedżerskich w całej firmie. Współpracował z Taiichi Ohno – twórcą systemu Just-in-Time – ale jego domeną było coś, co często pomijamy w Leanie: tworzenie ludzi. Hitozukuri.
To on stworzył i prowadził program Kanri Noryoku, czyli rozwijania kompetencji zarządczych liderów średniego szczebla. Bo – jak mawiał – to nie maszyny napędzają organizację. I nawet nie procesy. To ludzie, którzy rozumieją, po co robią to, co robią. I potrafią to wyjaśnić innym.
W ramach programu Kanri Noryoku, Masao Nemoto prowadził wykłady dla managerów, a po wielu latach notatki te trafiły w moje ręce za sprawą Isao Yoshino, który towarzyszył mu w realizacji całego programu.
Cztery filary siły menedżera według Nemoto
Gdybym miała dziś, po latach pracy z zespołami, wypisać sobie cztery pytania na lustrze, to właśnie te:
- Czy potrafię planować i podejmować decyzje jak prawa ręka zarządu, nie tylko jak lider zespołu?
- Czy mam wystarczająco szeroką perspektywę, by nie utknąć w „swoim podwórku”?
- Czy umiem wprawiać rzeczy w ruch – naprawdę przewodzić i inicjować Kaizen?
- Czy ludzie rozumieją, co i dlaczego im mówię?
To właśnie cztery kluczowe kompetencje, które według Masao Nemoto powinien rozwijać każdy menedżer w Toyocie. I nie chodziło tylko o „bycie skutecznym”. Chodziło o bycie liderem, który widzi szerzej, myśli długofalowo i nie gubi po drodze ludzi.
Z tych 4 kompetencji wynikają dla nas jako managerów pewne zadania do wykonania.
Zadanie nr 1. Umiejętność planowania i podejmowania decyzji
Jest taki moment w rozwoju menedżera, kiedy zaczynasz zauważać, że to już nie chodzi tylko o Twój zespół. Że pytania, które padają przy kawie na piętrze zarządu, brzmią zupełnie inaczej niż te, które masz w swoim kalendarzu.
To był dla mnie trudny przeskok. Przez długi czas świetnie ogarniałam swoje „podwórko”: ludzie, zadania, wyniki. Ale w którymś momencie usłyszałam pytanie: „A jak to, co robicie, wpisuje się w nasze cele długofalowe?”
I wtedy poczułam, że nie jestem gotowa. Że muszę nauczyć się myśleć nie tylko przez pryzmat bieżącego działania, ale przez pryzmat tego, co się wydarzy za rok, trzy, pięć.
Masao Nemoto powtarzał, że menedżerowie średniego szczebla muszą być nie tylko liderami swoich zespołów, ale także członkami „mózgu” organizacji – doradcami zarządu, którzy potrafią patrzeć szerzej, wyciągać wnioski i przygotowywać grunt pod kolejne decyzje.
Nie chodzi o to, żeby znać wszystkie odpowiedzi. Ale żeby umieć zadać lepsze pytania. Żeby nie bać się rozmów o strategii – nawet jeśli początkowo brzmią jak język z innej planety.
Dziś pytam siebie: Czy to, co planuję, ma sens z perspektywy firmy jako całości? Czy myślę „na wyrost” – nie tylko w skali mojego zespołu, ale w skali całej organizacji? Czy mam odwagę zapytać: „Co by zrobił zarząd?” – i spróbować pomyśleć tak samo?
Zadanie nr 2. Szeroka wiedza i doświadczenie
Przez lata żyłam przekonaniem, że muszę być najlepsza w tym, co robię. Ekspertka. Specjalistka. Ta, do której przychodzą po odpowiedź. I rzeczywiście – wiedziałam bardzo dużo. Ale… tylko o swoim obszarze.
Pewnego dnia trafiłam na projekt międzydziałowy. I wtedy zobaczyłam, że moja wiedza była głęboka, ale wąska. Że nie rozumiałam, jak to, co robię, wpływa na procesy w innych częściach firmy. Że mój „najlepszy pomysł” był problemem dla działu obok.
To było bardzo trzeźwiące. I zarazem – wyzwalające. Bo wtedy zaczęłam celowo wchodzić w inne światy: umawiać się na kawy z ludźmi z logistyki, brać udział w projektach, które nie miały nic wspólnego z moim działem. I nagle… zaczęłam widzieć. Łączyć kropki.
Masao Nemoto mówił, że jednym z filarów siły lidera jest szeroka wiedza i doświadczenie. Nie zdobywane na kursach, ale w realnym kontakcie z różnymi „sytuacjami”. Bo dopiero wtedy uczysz się rozumieć, a nie tylko reagować.
Pytam dziś siebie – i zapraszam Cię, byś też się zastanowił(-a): Kiedy ostatnio zrobiłam coś, co było kompletnie poza moją strefą komfortu? Czy wiem, jak wygląda dzień pracy ludzi z działu obok? Czy umiem patrzeć na problem oczami kogoś innego?
Zadanie nr 3. Czy jestem prawą ręką zarządu, czy tylko trybikiem w systemie?
Gdzie kończy się operacyjne działanie, a zaczyna strategiczne myślenie?
Był taki moment, gdy ktoś zadał mi pytanie, które do dziś mam wypisane w notesie: „Czy jesteś tylko kimś, kto zarządza działaniami, czy kimś, kto współtworzy kierunek?” Zabrzmiało mocno. Ale… trafnie.
Wtedy po raz pierwszy zaczęłam rozumieć, co Masao Nemoto nazywał różnicą między Kanri Noryoku a Keiei Noryoku.
Kanri Noryoku – to kompetencje operacyjne, codzienne. Umiejętność organizowania pracy zespołu, monitorowania postępu, rozwiązywania problemów. Keiei Noryoku – to kompetencje zarządcze, strategiczne. Myślenie o tym, dokąd zmierza firma, jakie decyzje podejmować dziś, by zbudować lepsze „jutro”.
Nemoto nie mówił, że jedno jest lepsze od drugiego. Wręcz przeciwnie – obie te umiejętności są potrzebne. Ale chciał, żeby menedżerowie nie tkwili tylko w trybie reagowania. Żeby potrafili wyjść z codzienności i spojrzeć ponad proces.
To właśnie tu zaczyna się nasze prawdziwe przywództwo. Nie wtedy, gdy mamy świetnie poukładaną tabelę Gantta. Ale wtedy, gdy zadajemy pytania typu:
- „Czy w ogóle powinniśmy to robić?”
- „Jakie będą tego skutki za dwa lata?”
- „Co to zmieni dla ludzi, dla klientów, dla firmy?”
W codzienności łatwo jest dać się wciągnąć w tryb: gaszenie pożarów, operacyjne decyzje, rozwiązywanie bieżących problemów. I to jest potrzebne. Ale… Czy pamiętam, że moją rolą nie jest tylko naprawiać silnik, ale czasem też zapytać, dokąd jedziemy?
Zadanie nr 4. Czy wiem, co to znaczy spojrzeć oczami przełożonego?
Jedną z największych zmian, jakie przeszłam jako liderka, była nauka patrzenia oczami innych. I nie mam tu na myśli empatii, choć ona też ma tu swoje miejsce. Chodzi mi o coś głębszego – o umiejętność wejścia w punkt widzenia zarządu, dyrektora, właściciela. O próbę zrozumienia, z jakiego poziomu oni patrzą na firmę, jak widzą ryzyka, priorytety, ludzi i przyszłość.
Kiedy zaczęłam zadawać sobie pytanie: „Jak wytłumaczyłabym to, co robię, mojemu przełożonemu – w jego języku?”, zrozumiałam, że czasem nie chodzi o to, czy mam rację, tylko czy potrafię ją pokazać tak, by ktoś inny mógł ją zrozumieć z własnego poziomu odpowiedzialności.
Wtedy też przypomniałam sobie cytat z książki, który został ze mną na długo:
„Jeśli chcesz naprawdę pokonać swojego wroga, musisz go najpierw poznać. Tak bardzo, że kiedy go zrozumiesz – pokochasz go.” – Orson Scott Card, „Cień Endera – Olbrzym”
Zaraz, zaraz – co wspólnego ma wróg z moim przełożonym? Może właśnie to, że bardzo łatwo wpaść w pułapkę myślenia: „Znowu to wymyślili. Znowu czegoś nie rozumieją. Znowu wymagają niemożliwego.” A przecież jeśli chcę być częścią rozwiązania, jeśli chcę mieć wpływ, to muszę zacząć rozumieć, nie osądzać.
Masao Nemoto pisał o tym wprost: zadaniem lidera jest łączyć światy. Przełożyć kierunki strategiczne na działania operacyjne. Ale też – tłumaczyć głos zespołu w górę. Być pomostem, który nie tylko „przekazuje dalej”, ale łączy ludzi i nadaje sens działaniu.
I znowu wracam do pytania, które warto sobie zadawać regularnie: Czy umiem mówić o celach firmy tak, by mój zespół czuł, że to również ich droga? Czy potrafię tłumaczyć decyzje tak, by nie tracić autentyczności? Czy rozumiem intencję „z góry” – i czy potrafię ją opowiedzieć „na dół”?
Zadanie nr 5. Magia osobistego magnetyzmu
Kiedyś sądziłam, że charyzma to dar. Albo się z nią rodzisz, albo nie. Są przecież ludzie, którzy wchodzą do pokoju i nagle wszyscy milkną. Inni słuchają ich z otwartymi oczami. I potem wychodzą, zrobieni na błysk – gotowi do działania.
A ja? Zamiast milknąć, mówiłam. Zamiast robić wrażenie – budowałam relację. Czasem za długo, czasem za bardzo. Ale zawsze z intencją: żeby ludzie chcieli iść razem, a nie za mną.
Masao Nemoto pisał, że osobisty magnetyzm to nie jest tylko wrodzona cecha. To coś, co można rozwijać. To suma wysiłków – żeby być osobą, przy której inni chcą myśleć, mówić i działać.
Nie chodzi o to, by być głośnym. Albo najbardziej błyskotliwym. Ale o to, by być takim liderem, przy którym:
- ludzie czują się bezpieczni, by powiedzieć „nie wiem”,
- czują się wysłuchani, nawet jeśli się z Tobą nie zgadzają,
- chcą się uczyć – bo widzą, że Ty też się uczysz.
Z czasem zrozumiałam, że mój sposób bycia liderką też ma swoją moc. Nie muszę wchodzić z hukiem – mogę budować przestrzeń, w której zespół sam zaczyna się poruszać. Gdzie nie muszę mówić „róbcie Kaizen”, bo ono dzieje się naturalnie, z rozmowy, z inicjatywy, z chęci.
Osobisty magnetyzm – jak pisał Nemoto – to efekt wielu małych decyzji. Czy słucham uważnie? Czy daję przestrzeń? Czy dzielę się sobą? Czy pokazuję, że można ze mną szczerze rozmawiać?
Czasem wracam do tego pytania: Czy jestem osobą, przy której ludzie chcą rosnąć? Czy daję więcej niż tylko polecenia i cele? Czy tworzymy zespół, w którym jest miejsce na różne głosy, a nie tylko na mój?
Zadanie nr 6. Refleksja o odpowiedzialności
Czasem pytam siebie: czy Ci ludzie byliby tacy sami, gdyby mnie tu nie było? I nie chodzi mi o wyniki, raporty czy arkusze w Excelu. Chodzi o nich jako ludzi. O to, jak się rozwijali, jak pracowali, jak patrzyli na siebie nawzajem. Czy przeze mnie czuli się silniejsi, bardziej świadomi, spokojniejsi? A może przeciwnie – bardziej zestresowani, mniej pewni, wypaleni?
Masao Nemoto często mówił o czymś, co w Japonii ma swoją osobną nazwę: hitozukuri – tworzenie ludzi. Nie produktów. Nie procesów. Nie systemów. Ludzi.
To nie są wielkie słowa. To konkretna odpowiedzialność, jaką mamy jako liderzy: czy w ludziach, z którymi pracujemy, zostaje coś dobrego po nas? Coś, co działa dalej, nawet jeśli my już jesteśmy w innym projekcie. Coś, co daje im odwagę, żeby kiedyś też prowadzić innych.
Nie jestem typem „mentorki z podium”. Ale pamiętam takie momenty, kiedy ktoś po miesiącach czy latach mówił: „Dzięki Tobie odważyłam się powiedzieć głośno, że coś jest nie tak.” „Wtedy przy stole poczułem, że naprawdę mnie słyszysz.”
I wiem, że właśnie w takich chwilach rodzi się liderstwo. Nie w tym, ile mieliśmy projektów, ale ile zostawiliśmy po sobie w ludziach.
Nemoto pisał, że menedżer, który deleguje wszystko i potem mówi: „to moi ludzie zrobili”, nie spełnia swojej roli. Ale też nie chodzi o to, żeby samemu wszystko robić. Chodzi o to, by wiedzieć, w co muszę się zaangażować osobiście, bo inaczej to nie zadziała. I by potem – świadomie – zrobić krok w tył i zostawić przestrzeń. Zaufanie. Wsparcie. Ramy.
Zadaję sobie dziś jedno z najważniejszych pytań, jakie może zadać sobie lider(ka): Czy Ci ludzie rozwinęli się dzięki mnie? Czy mieli szansę odnaleźć swoje miejsce, swoje tempo, swoją siłę – bo im na to pozwoliłam?
Zamykając notatnik, ale nie kończąc drogi
Nie wiem, co Masao Nemoto powiedziałby mi dziś, gdybym mogła z nim usiąść przy stole. Może bym usłyszała: „Nie jesteś od tego, żeby wszystko wiedzieć. Jesteś od tego, żeby stwarzać warunki, w których inni będą chcieli się dowiedzieć.” Może uśmiechnąłby się i zapytał: „A co zrobiłaś dziś, żeby Twoi ludzie byli lepsi jutro?” Nie wiem. Ale wiem jedno: to, co zostawił po sobie, to nie tylko systemy, cykle i modele. To głęboka, piękna myśl o tym, że zarządzanie to odpowiedzialność za rozwój – nie tylko wynik. Dziś jestem menedżerką. Taką, która nie boi się już zadawać trudnych pytań samej sobie. I która wie, że najważniejsze decyzje nie dzieją się w salach konferencyjnych. One dzieją się codziennie – między mną a moim zespołem. W tym, jak słucham. Jak mówię. Jak reaguję. Jak tłumaczę. Jak się uczę. I w tym, czy zostawiam po sobie ludzi – czy tylko zrealizowane cele.
Hansei
Zanim zamkniesz ten tekst, zatrzymaj się na chwilę. Może przy kawie. Może w samotnej chwili ciszy po spotkaniach. I zapytaj samą albo samego siebie: Czy moje decyzje pokazują, że myślę jak członek zarządu – czy tylko jak wykonawca zadań? Kiedy ostatnio wyszłam(-łem) poza swój dział, żeby zrozumieć szerszy kontekst działania organizacji? Czy mój zespół wie, dlaczego robimy to, co robimy – i czy ja sam/a potrafię im to wyjaśnić z sensem? Jakie ślady zostawiam w ludziach, z którymi pracuję? Co będą o mnie mówić, gdy mnie już nie będzie obok?
ZOBACZ TEŻ
