Są takie słowa, które znasz od lat, a jednak ciągle masz wrażenie, że nie do końca rozumiesz, co naprawdę znaczą? Dla mnie jednym z takich słów było PDCA. Dopiero gdy przeczytałam, jak mówił o nim Masao Nemoto, zrozumiałam, że to nie tylko cykl dla projektu czy akcji kaizen – to cykl dla rozwoju lidera.

Zarządzanie, które widać dopiero, gdy coś nie działa
PDCA znałam od zawsze. To znaczy – znałam na poziomie tablicy, slajdu, planszy z planowania rocznego czy akcji kaizen. „Plan – Do – Check – Action” – brzmi prosto. Nawet zbyt prosto. Przecież to tylko cztery kroki. Co może pójść nie tak?

A potem zaczynasz zarządzać naprawdę. I okazuje się, że wszyscy robimy PDCA… do momentu, w którym trzeba zrobić „Check” i „Action”. Wtedy często słyszę: „Wiesz co, nie ma czasu, ruszmy już z kolejnym cyklem.” Albo: „Mamy już plan na nowy kwartał, to co było, to było.” Albo – mój ulubiony klasyk – „To się nie udało, ale przynajmniej coś zrobiliśmy.”

No właśnie. Zrobiliśmy. Tylko czy zarządziliśmy?

Masao Nemoto mówił bardzo wyraźnie: cykl PDCA to nie narzędzie kontroli. To narzędzie refleksji. To sposób działania, który pozwala nam zatrzymać się i zapytać: – Czy to, co zaplanowaliśmy, rzeczywiście miało sens? – Czy wykonanie było spójne z intencją? – Czy rozumiemy, dlaczego coś poszło tak, a nie inaczej? – Co w związku z tym zmienimy – nie tylko na papierze, ale w sposobie działania?

PDCA to nie rytuał. To szansa na naukę. I to nie tylko dla zespołu. Dla lidera przede wszystkim.

PDCA, czyli zarządzanie na papierze?

Pamiętam projekt, który realizowaliśmy z ogromnym zapałem. Zespół zaangażowany, harmonogram dopięty, wszyscy czuli, że „robimy coś ważnego”. No i robiliśmy. Tylko że… robiliśmy PD.

Plan był. Działanie – też. Ale potem przyszło coś, co nazywamy „ewaluacją” i… przeszliśmy nad tym jak nad suchym liściem. „Wiemy, co się wydarzyło i co się nie wydarzyło. Idziemy dalej!” Tyle tylko, że nie wiedzieliśmy. Nie rozmawialiśmy o tym, dlaczego nie osiągnęliśmy tego, co zakładaliśmy. Nie zastanowiliśmy się, co nas zaskoczyło. Nie daliśmy sobie przestrzeni, by uczciwie powiedzieć: „Tu nie rozumieliśmy klienta. Tu nie zauważyliśmy, że coś przestaje działać.”

I wtedy zrozumiałam, co Masao Nemoto miał na myśli, mówiąc, że cykl PDCA kończy się tylko wtedy, gdy zmienia się sposób działania. Wcześniej traktowałam PDCA jak „ramę dla projektu”. A Nemoto traktował je jak strukturę dla rozwoju lidera. To nie jest cykl zamknięcia zadania. To cykl świadomości. Taki, który – jeśli robisz go naprawdę – zmienia Ciebie. Nie tylko Twój wynik.

PLAN – czyli nie tylko co, ale po co.

Planowanie to nie jest moja mocna strona. Ja lubię spontan! Lubię też tworzyć wizje przyszłości. Ale uwielbiam ten moment, kiedy zespół siada przy tablicy. Ja sypię pomysłami, flamastry idą w ruch, wszyscy z błyskiem w oku – cele, działania, deadline’y, zależności. Ach, ta energia początków! Wtedy jeszcze wszystko jest możliwe.

Ale Masao Nemoto postawił mi w głowie pytanie, które zmieniło ten entuzjazm w coś znacznie głębszego: „Czy planujesz działania, czy planujesz myślenie?” Bo dobry plan to nie tylko co zrobimy. To też po co to robimy, jak to mierzymy, czego się spodziewamy – i co zrobimy, jeśli to nie zadziała. To nie jest „mapa zadań”. To narracja sensu.

Nemoto mówił, że planowanie to moment największego wpływu lidera. To wtedy kształtujemy sposób, w jaki zespół myśli o celu, nie tylko o zadaniach. To wtedy ustalamy kierunek, ale też język – sposób mówienia o tym, dlaczego to ważne.

Zaczęłam wtedy inaczej podchodzić do planowania. Już nie od: – „Co chcemy zrobić?” Tylko od: – „Co chcemy osiągnąć?” – „Dlaczego właśnie teraz?” – „Jak to zmieni życie naszego klienta / zespołu / organizacji?” – „Co będzie dla nas znakiem, że idziemy w dobrym kierunku?”

To zupełnie zmieniło sposób rozmowy w zespole, ale spowodowało również we mnie potrzebę upewnienia się, czy moje wizje na pewno mają sens. Potrzebę włączenia innych perspektyw w ustalenie dokąd idziemy. Planowanie stało się wspólnym myśleniem. A to, co wspólne – jak wiadomo – ma większą szansę być zrealizowane z sercem, nie tylko z rozpędu.

Zaczęłam też zauważać, że ludzie szybciej się angażują, jeśli widzą swój sens w celu. Nie dlatego, że ktoś im coś kazał. Tylko dlatego, że poczuli: „To ma znaczenie. I ja jestem częścią tego znaczenia.”

DO – to nie zadanie do wykonania, to doświadczenie do przeżycia.

Ten etap wydaje się najprostszy. Po zaplanowaniu – realizujemy. Działamy. Dowożenie. Egzekucja. Tyle że… im więcej miałam za sobą projektów, tym częściej zauważałam, że realizacja bez świadomości to po prostu wykonanie instrukcji. A przecież nie po to jesteśmy liderami, żeby odtwarzać checklisty.

Masao Nemoto pisał o tym bardzo wyraźnie: Etap „Do” to nie tylko działanie. To moment, w którym lider uczy się najwięcej – ale tylko pod jednym warunkiem: jeśli naprawdę tam jest. Nie „obok”, nie „na bieżąco”, nie „w kontakcie” – tylko obecny, świadomy, ciekawy.

Zaczęłam obserwować siebie. I zauważyłam coś niewygodnego: często, gdy projekt był już „na etapie realizacji”, ja przeskakiwałam myślami do kolejnych kroków. Byłam z przodu. A tymczasem zespół był tu i teraz. I potrzebował mnie – nie tylko jako liderki od decyzji, ale jako świadka procesu. Kogoś, kto widzi, jak działa rzeczywistość – nie tylko plan.

To „Do” u Nemoto ma w sobie coś bardzo praktycznego:

  • Czy widzisz, gdzie pojawiają się opory?
  • Czy słyszysz, co mówią ludzie, kiedy nikt ich nie ocenia?
  • Czy potrafisz dostrzec, co nie gra – zanim liczby pokażą, że nie gra?

Zrozumiałam, że nie można uczyć się z projektu, którego się nie przeżyło. Że jako liderka nie jestem tylko od tego, żeby „to się zadziało” – ale żeby uczestniczyć w tym, jak to się dzieje. I tak powoli zaczęłam przekształcać moje „Do” z etapu wykonywania w etap obserwacji. Nie po to, by kontrolować. Tylko po to, żeby się czegoś dowiedzieć. O procesie. O zespole. O sobie.

CHECK – tu się okazuje, kim naprawdę jesteś jako lider(ka).

Z tym etapem mam najwięcej wspomnień. I to takich, które trochę uwierają. Bo „Check” to nie jest zwykłe podsumowanie. To moment prawdy.

Masao Nemoto pisał, że „Check” to nie jest pytanie: „Czy zrobiliśmy, co zaplanowaliśmy?”. To pytanie: – „Czy osiągnęliśmy to, co miało się wydarzyć?” – „Dlaczego tak, albo dlaczego nie?” – „Co to mówi o naszym sposobie działania – i o mnie jako liderce?”

Zauważyłam, że najłatwiej pominąć ten etap właśnie wtedy, gdy coś nie poszło. Gdy rezultat jest „średni”, atmosfera napięta, a czas goni. I że najłatwiej wtedy powiedzieć: „Dobra, już wiemy, co było nie tak, nie drążmy, ruszamy dalej.”

Ale Nemoto uczył czegoś zupełnie innego. Mówił: „Nie jesteś liderem od tego, żeby było miło. Jesteś liderem od tego, żeby było sensownie.” A sensu nie znajdziesz, jeśli nie pozwolisz sobie i zespołowi zobaczyć, co się naprawdę wydarzyło. Bez obwiniania. Bez wyjaśniania się. Tylko z intencją zrozumienia.

Wtedy zaczęłam wprowadzać coś, co nazywam kulturą ciekawości. Nie: „Kto zawalił?” Tylko: – „Co zaskoczyło nas po drodze?” – „Co założyliśmy, a co się nie potwierdziło?” – „Gdzie mieliśmy dane, a gdzie tylko przekonania?” – „Jakie pytania zbyt długo odkładaliśmy?”. I choć nie zawsze było to łatwe – to za każdym razem było to największe źródło nauki. Zauważyłam, że ludzie chcą uczestniczyć w „Check”, jeśli czują, że to nie polowanie na winnego, tylko poszukiwanie sensu. A to zależy od klimatu, jaki tworzę jako liderka.

Dlatego dziś, gdy kończy się projekt, nie pytam tylko: „Czy dowieźliśmy?” Pytam: „Czego się dowiedzieliśmy?” Bo jak mówił Nemoto – nie Check zamyka cykl, tylko go otwiera na coś nowego.

ACTION – czyli nie rób tego samego i oczekuj innych efektów

Z „Action” długo miałam problem. Bo – szczerze mówiąc – często myliłam je z reakcją. Coś nie wyszło? To poprawiamy. Coś poszło gorzej niż zakładaliśmy? To dopisujemy punkt do planu działań i lecimy dalej. W praktyce wyglądało to tak: nowy plan, nowe KPI, nowe spotkanie otwierające projekt. Tylko że… to nie była „A” z PDCA. To była „R” – jak reakcja.

Masao Nemoto mówił: „Action to nie poprawka. To decyzja o nowym sposobie działania.” I to zmienia wszystko. Bo nagle „Action” nie jest szybkim ruchem, tylko momentem ważnej decyzji: – Czy to, czego się dowiedzieliśmy, ma wpływ na nasz sposób pracy? – Czy coś zmienimy w procesie, nawykach, stylu zarządzania? – Czy coś musi się zmienić… we mnie?

Zaczęłam wtedy rozróżniać trzy typy reakcji na Check:

  1. Zamiatanie pod dywan: „No cóż, nie wyszło, ale idźmy dalej.”
  2. Reakcja doraźna: „To zmieńmy procedurę / harmonogram / odpowiedzialność.”
  3. Action jako decyzja o zmianie sposobu działania: „Zmieniamy sposób, w jaki myślimy o tym problemie.”

I tylko ta trzecia opcja – prawdziwa „A” – miała siłę transformującą. Wymagała odwagi. I czasu. Ale przynosiła efekty, które czuć było nie tylko w danych, ale też… w atmosferze pracy.

Bo „Action” nie było już czymś, co robiliśmy dla systemu. Tylko czymś, co robiliśmy dla siebie jako zespołu.

Gdzie zatrzymuję się ja? Moja osobista refleksja nad PDCA

Z biegiem lat zauważyłam coś ciekawego: każdy z nas ma „swój ulubiony kawałek PDCA”. Jedni są mistrzami kreowania wizji. Kolejni są specami ds. planowania – dopieszczają każdy szczegół, mają wariant A, B i Z. Inni kochają działanie – szybko, sprawnie, zadaniowo, do przodu. Są też tacy, którzy z pasją analizują dane – lub przeciwnie, analizę omijają szerokim łukiem. No i na koniec – ci, którzy mówią: „Po co wracać do tego, co było? Ruszajmy dalej!”

A ja – Mistrzyni kreowania wizji i gnania do przodu? Zawsze miałam w sobie dużą uważność i chęć zrozumienia, co się dzieje. Ale… nie zawsze miałam odwagę, żeby zatrzymać zespół w czasie Check, gdy było napięcie. Albo żeby powiedzieć na głos: „Słuchajcie, to, co robimy, nie działa – czas na prawdziwe Action.” Wolałam raczej „wygładzać”. Żeby było dobrze. Spokojnie. Płynnie.

Dziś wiem, że właśnie tam – w tych niewygodnych momentach – dzieje się liderstwo. Wtedy, gdy nie udajemy, że wszystko poszło zgodnie z planem. Wtedy, gdy mamy odwagę powiedzieć: „Zatrzymajmy się i przemyślmy to raz jeszcze.” Wtedy, gdy zamiast uciekać do nowego projektu, domykamy poprzedni – z refleksją i odpowiedzialnością.

Dla mnie PDCA to dziś nie tylko struktura pracy. To lustro, w którym codziennie mogę się sobie przyjrzeć i zadać pytanie: „Na którym etapie robię wszystko, co trzeba – a gdzie zaczynam się ślizgać?”

Hansei

Zanim przejdziesz do kolejnego zadania, maila, spotkania – zatrzymaj się na chwilę. Nie po to, żeby się ocenić. Ale po to, żeby siebie usłyszeć.

  1. Który z etapów PDCA jest moją naturalną mocną stroną – a który omijam lub upraszczam?
  2. Czy potrafię przeżywać etap „Do” z uważnością – czy tylko „odhaczam” zadania?
  3. Czy „Check” w moim zespole to rozmowa o faktach i nauce – czy raczej szybki przegląd wyników?
  4. Czy „Action”, które podejmuję, naprawdę zmienia sposób działania – czy tylko „zamyka temat”?

ZOBACZ TEŻ

Rozwój liderów

Rozwój Managerów

Cykl Szkoła Lidera Produkcji