Był taki moment w mojej karierze, kiedy naprawdę wierzyłam, że moją rolą jako liderki jest „przekazać strategię dalej”. Ktoś w zarządzie ustala kierunek, ja go łapię i niosę do zespołu, mówiąc: – „To nasze cele na kolejne 3 lata. Działamy!” I działaliśmy. A przynajmniej – ja tak myślałam. Problem polegał na tym, że strategia była dla mnie oczywista, ale dla mojego zespołu – już niekoniecznie. Mówili „ok”, „jasne”, „wiemy, co mamy robić” – ale w działaniach tego nie było widać. Po kilku tygodniach okazywało się, że każdy interpretuje ją po swojemu. A ja, zamiast poczuć satysfakcję z „wdrożenia strategii”, czułam tylko rosnącą frustrację: „Przecież mówiłam im wyraźnie…”I wtedy zrozumiałam: Ja nie jestem kurierem strategii. Nie wystarczy, że ją „przyniosę”. Muszę ją przełożyć. Oswoić. Otworzyć na pytania. Zostać z nią w codzienności.

Masao Nemoto mówił, że strategia nie zadziała, jeśli tylko ją powtórzysz. Musisz ją uczynić własną – i pomóc uczynić ją własną innym. To była dla mnie ważna lekcja. Bo przestałam się skupiać na „mówieniu, co mamy zrobić”, a zaczęłam się uczyć rozmawiać o tym, co to dla nas znaczy.

Tłumacz, a nie megafon – rola lidera w przekładaniu strategii na codzienność

Jest ogromna różnica między powiedzeniem ludziom, co mają robić, a pomocą im w zrozumieniu, po co to robią i jaki to ma sens w ich rzeczywistości. Przez lata mówiłam o celach strategicznych jasno, konkretnie, z przekonaniem. Jako wizjonerka miałam zawsze ogromną łatwość w „widzeniu wizji” i celów niezbędnych do jej realizacji. Ale zauważyłam, że mój zespół mimo wszystko nie działał w zgodzie z tym kierunkiem, tylko tak, jak go rozumiał. A każdy rozumiał go trochę inaczej.

Masao Nemoto mówił o komunikacji celów strategicznych bardzo konkretnie: „Strategia musi być powiedziana językiem ludzi, którzy mają ją realizować.”

Nie wystarczy, że zrozumiał ją zarząd. Nie wystarczy, że managerka „ma ją w głowie”. Trzeba ją przetłumaczyć – nie raz, nie w formie hasła, tylko na bieżąco, w codziennych sytuacjach, pytaniach i decyzjach. Zacz ęłam więc pracować z zespołem inaczej. Zamiast mówić: „To nasz strategiczny cel”, pytałam: – „Co by się zmieniło w Waszej codziennej pracy, gdybyśmy ten cel traktowali poważnie?” – „Gdzie powinniśmy zacząć widzieć pierwsze oznaki, że działamy inaczej?”

Tłumaczenie strategii to nie rebranding. To przekład sensu na lokalne decyzje. To moment, w którym ludzie zaczynają mówić o strategii własnymi słowami – i dopiero wtedy naprawdę ją podejmują.

Kaskadowanie to nie przeklejanie

Ile razy słyszałam zdanie: „Weźcie teraz cele strategiczne i rozbijcie je na cele działu.” To brzmi jak sensowny proces – i często tak właśnie wygląda. Tyle że po drodze coś się gubi. Zamiast sensownego przełożenia kierunku na konkretne działania, często dostajemy poszatkowane, oderwane od siebie fragmenty strategii, które każdy dział realizuje po swojemu – ale bez wspólnego poczucia celu.

Masao Nemoto był bardzo krytyczny wobec „automatycznego” podejścia do kaskadowania. Dla niego strategia nie była czymś, co się przekleja z poziomu na poziom. Była czymś, co trzeba na każdym poziomie na nowo przemyśleć – ale nie zmieniając istoty, tylko sposób działania.

To lider, według Nemoto, odpowiada za to, by:

  • nie rozdrabniać strategii do poziomu działań bez sensu,
  • nie zgubić intencji kierunku w dążeniu do „mierzalności”,
  • i nie traktować planowania jak wypełniania formularza.

Zaczęłam więc pytać zespół nie „jak rozpiszemy ten cel?”, tylko: – „Co dla Was oznacza ten kierunek?” – „Jakie zmiany musimy wprowadzić, by on miał u nas realne przełożenie?” – „Co robimy dziś, co ten cel powinien zmienić – a czego jeszcze nie widać?”

Strategia, którą tylko „rozsypiemy” na jednostki, przestaje być strategią. Staje się zbiorem celów. I to bardzo szybko przestaje działać. Dlatego nie jestem od kopiuj–wklej. Jestem od myślenia – wspólnego.

Strategie nie umierają przez błędy – tylko przez zapomnienie
Jeśli miałabym wskazać jedną rzecz, która najczęściej zabija strategię w organizacjach, to wcale nie byłyby błędne decyzje. To byłoby milczenie. Zapomnienie. Brak obecności.

Masao Nemoto mówił: „Strategia znika nie dlatego, że była zła. Znika, bo nikt już o niej nie mówi.”

I to widać w codzienności. Strategia zostaje ogłoszona. Jest prezentacja, emocje, roadmapa. A potem… w agendach spotkań operacyjnych nie ma po niej śladu. Zespoły koncentrują się na bieżączce. Liderzy zakładają, że skoro już raz to powiedzieli, to wszyscy pamiętają. A przecież wszyscy mamy dobrą wolę – tylko krótką pamięć.

Dlatego dziś, jeśli mam trzymać strategię przy życiu, robię to przez rytuały, pytania i powtarzalność. Nie na siłę – ale jako naturalny element rozmowy. – „Który z naszych projektów najmocniej wspiera cel strategiczny?” – „Co w tym miesiącu naprawdę przesunęło nas do przodu?” – „Gdzie jesteśmy dziś wobec kierunku, który obraliśmy?” To nie są pytania kontrolne. To są pytania nawigacyjne. One utrzymują świadomość kierunku w zespole, nawet jeśli tempo rośnie, a presja sięga sufitu.

Bo strategia – jeśli nie ma miejsca w języku i rytmie pracy – zaczyna umierać po cichu. A lider jest od tego, żeby ją wciąż na nowo zapraszać do stołu.

Liderzy, którzy niosą strategię – czyli ci, którzy nie pozwalają się jej zgubić

Są w organizacjach tacy liderzy, którzy nie pozwalają się pogubić. Nie dlatego, że wszystko wiedzą. Ale dlatego, że trzymają kierunek – w decyzjach, w języku, w tym, na co zwracają uwagę.

Masao Nemoto mówił o nich z wielkim szacunkiem: „To nie ci, którzy najwięcej mówią o strategii, są jej nosicielami. To ci, którzy pokazują ją w codziennych wyborach.”

Zdarzyło mi się widzieć, jak jedna spokojna uwaga lidera przywraca zespołowi poczucie celu. Ktoś mówi: „Zróbmy to szybciej, jak ostatnio.” A on odpowiada: „Zróbmy to tak, żeby to wspierało nasz kierunek. Nie tylko na dziś, ale na przyszłość.” To było krótkie. Naturalne. Bez patosu. A jednak – wszyscy wrócili do pierwotnego sensu.

Bo nie trzeba wielkich przemówień. Czasem wystarczy jedno zdanie, które przypomina, kim jesteśmy i dokąd idziemy. Ale żeby je powiedzieć, trzeba samemu nie zapominać. Dla mnie to lekcja, że lider to nie ktoś, kto „pilnuje realizacji”. To ktoś, kto trzyma sens – wtedy, gdy inni gubią go w biegu. Dlatego zaczęłam zadawać sobie pytania: – Czy moja obecność przypomina zespołowi, po co to robimy? – Czy sposób, w jaki prowadzę spotkania, pomaga utrzymać kierunek? – Czy moje wybory są spójne z tym, co sama ogłosiłam jako ważne?

Strategii nie trzeba bronić. Trzeba ją nieść. Codziennie, spokojnie, wyraźnie.

Moja lekcja: strategii nie wystarczy przekazać – trzeba ją utrzymać

Pamiętam ten moment, gdy zespół zapytał mnie: „To mamy się teraz skupić na tym, co było w tej strategii z marca, czy na tym, co jest w nowym projekcie z zeszłego tygodnia?” Zamurowało mnie. Bo to pytanie było zasadne. Dla mnie wszystko było spójne. Dla nich – wyglądało jak dwa różne światy. I wtedy dotarło do mnie, że strategia nie wystarczy, żeby była dobrze ogłoszona. Ona musi być utrzymywana. Przypominana. Urealniana.

Masao Nemoto nie miał złudzeń: „Nie sztuką jest powiedzieć ludziom, co mają robić. Sztuką jest pomóc im utrzymać kierunek, kiedy codzienność zaczyna ciągnąć w bok.”

Zrozumiałam, że moja rola nie kończy się po warsztacie strategicznym. Ona dopiero wtedy się zaczyna. Bo każde „ale”, każdy nowy temat, każda zmiana kontekstu – to moment, w którym albo pomogę zespołowi zobaczyć spójność, albo zostawię ich z domysłami. Dlatego dziś, zanim powiem „ruszamy z nowym projektem”, pytam siebie: – „Jak to się wpisuje w nasz kierunek?” – „Co będzie dla zespołu nieczytelne?” – „Co muszę powiedzieć wyraźnie, żeby nie zostawić przestrzeni na domysły?”

Moja strategia nie wdroży się sama. Ona działa tylko wtedy, gdy ja sama wybieram ją raz za razem – i pomagam wybierać ją innym.

Strategia potrzebuje Ciebie – codziennie, nie tylko od święta

Nie trzeba być strategiem, żeby budować strategię. Ale trzeba być liderem, żeby ją utrzymać. Nie raz w roku. Nie przy okazji prezentacji. Tylko wtedy, kiedy zespół naprawdę potrzebuje Twojej obecności i Twojego wyboru. Strategia nie gubi się dlatego, że była źle opisana. Ona gubi się wtedy, gdy nikt już o niej nie mówi, nie pyta, nie decyduje zgodnie z nią. A Ty jesteś od tego, żeby ona żyła. Nie jako hasło. Jako kierunek, który pomagasz innym odnaleźć – nawet, gdy wieje z innej strony

Hansei – czyli moment, by się zatrzymać

Zanim przejdziesz dalej – do maili, spotkań, zadań, planów – zatrzymaj się. Usiądź na chwilę spokojnie. Nie po to, by oceniać, ale by usłyszeć siebie jako liderkę, jako lidera. Nie ma w tych pytaniach jednej słusznej odpowiedzi. Ale każde z nich może Cię o coś zapytać na nowo. Spróbuj nie odpowiadać od razu. Przeczytaj. Zostań z nimi przez chwilę:

  1. Kiedy ostatnio naprawdę poczułam(-em), że prowadzę zespół w kierunku – a nie tylko przez zadania?
  2. Która decyzja w tym tygodniu była zgodna z naszą strategią – nawet jeśli nikt tego nie zauważył?
  3. W jakim momencie odpuściłam(-em) temat strategiczny, bo bieżączka była głośniejsza?
  4. Co mogę zrobić jutro, by przypomnieć zespołowi, że to, co robimy, naprawdę ma sens?

ZOBACZ TEŻ

Rozwój liderów

Rozwój Managerów

Cykl Szkoła Lidera Produkcji