Nigdy nie potrafiłam myśleć wyłącznie z perspektywy działu, w którym pracowałam. Jeszcze nie jako managerka, ale jako szeregowy pracownik. W moich „lokalnych” zadaniach potrzebowałam szerszej perspektywy, by rozumieć sens tego co robię i kierunek za którym mam podążać. To pozwalało mi wykonywać moją pracę lepiej. Dobrze dla firmy. Nigdy nie nauczyłam się myślenia „za dział”. Od początku było dla mnie oczywiste, że jeśli biorę odpowiedzialność za ludzi, to biorę odpowiedzialność za miejsca pracy — dziś i w przyszłości. Prawdziwym zmaganiem była dla mnie konfrontacja z komfortem lokalnych racji (czytaj: silosów). Wchodziłam na spotkania z poczuciem, że gramy w jednej drużynie, a wychodziłam z listą goli strzelonych „na dział”. Z czasem zrozumiałam, że rola „prawej ręki zarządu” nie zaczyna się od pozycji w strukturze organizacyjnej, tylko od cierpliwego poszerzania perspektywy dookoła: tłumaczyć sens, mówić o minusach na głos, znosić marszczenie brwi i dalej robić swoje dbając o wynik firmy. Dziś i w przyszłości.

Kiedy czytałam „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, Patricka Lencioniego, zrozumiałam, jak bardzo zaufanie jest warunkiem gry „na firmę”. Bez zaufania nie ma otwartej rozmowy o kosztach ubocznych decyzji. Bez tej rozmowy zbyt łatwo wygrywa lokalne maksimum — dział dowozi, firma płaci rachunki. To spowodowało, że jeszcze mocniej zaczęłam kultywować zasadę „bad news first”: najpierw minusy, potem plusy. Zrozumiałam, że decyzje muszą opierać się na pełnej informacji, a nie na tym, co chcemy lub czego nie chcemy usłyszeć.

Toyota uczy prostego odruchu: spójrz na obie strony tarczy i nie obrażaj się na fakty.

A potem przyszedł projekt, który mnie ugruntował w moim przekonaniu o potrzebie szerokiej perspektywy z dwóch poziomów wyżej — opracowanie strategii produkcyjno-logistycznej. „Moja” produkcyjna strategia okazała się cudzą perspektywą: sprzedaż stała się materiałem wejściowym, a produkcja i logistyka miejscem zmian. Uczyłam się świata logistyki, pytając, dyskutując, stojąc przy procesach i wyłapując ograniczenia, które będziemy musieli pokonać.

Dopiero kiedy „wejdziesz w buty tego drugiego” i zrobisz miejsce na fakty, zmienia się ton rozmowy. Dla mnie to była praktyczna lekcja tego, o czym Nemoto pisze zupełnie wprost:

„Menedżer ma rozwijać cztery zdolności — ocenę i planowanie jak część mózgu zarządu, szeroką wiedzę i doświadczenie, zdolność wprawiania rzeczy w ruch oraz tłumaczenie, perswazję i negocjowanie”

Bez tej czwartej — często lekceważonej — pozostałe stają w miejscu.

Nieporozumienia, które kształtują

Pamiętam spotkanie, na którym padło to zdanie. „To nie mój temat”, a ja akurat trzymałam w ręku wątek, który łączył trzy kłębki: sprzedaż, produkcję i logistykę. Poczułam się jak ktoś, kto próbuje pociągnąć jedną nitkę, a słyszy, że każdy pilnuje swojego kłębka. Nie protestowałam głośno. Poprosiłam o trzydzieści minut na gemba — wspólnie. Bez wielkich dyskusji. Kiedy staliśmy obok tego samego stanowiska i zobaczyliśmy ten sam powód opóźnień w wysyłkach, „nie mój temat” przeszedł nagle w „nasz kłopot”. Wtedy zrozumiałam, że najwięcej robi nie argument słowny, tylko wspólny obraz sytuacji — widziany tymi samymi oczami, w tym samym miejscu, oparty na tych samych, obiektywnych faktach.

Na marginesie: w Toyocie mówi się po prostu „Idź do gemba”. To przeciwieństwo decydowania zza biurka i żywienia się raportem, który brzmi „tak, jak szef chce usłyszeć”.

Wygodny stołek

To nie jest historia o złej woli. To jest historia o wygodzie. Kiedy wszystko „jakoś działa”, fotel robi się miękki. Ja też mam taki odruch — nie ruszać, skoro „nie pali w tyłek”. W moim przypadku „stołek” było czuć w rozmowach o zmianach, które psuły lokalny wynik na chwilę, a ratowały całość na dłużej. Najtrudniejsza była samotność pierwszych tygodni: wchodzisz na spotkanie i mówisz „wprowadzimy tę zmianę”, a ludzie patrzą na mnie jak na kogoś, kto przestawia meble w cudzym salonie. Dopiero kiedy pierwszy mały pozytywny rezultat pojawił się „po drugiej stronie ściany”, ludzie zaczęli powoli akceptować to co się dzieje. Wygoda nie znika od argumentów. Wygoda topnieje od doświadczenia, które pokazuje, że to co robimy ma sens.

„Bycie zadowolonym z obecnego stanu bywa pierwszym krokiem do zepsucia”. Masao Nemoto

Dotyczy to nie tylko procesów, ale i stołków 😉

Podzielcie się wizją

Miewałam momenty, w których czułam, że jadę bez kompasu. Wiedziałam, tylko mniej więcej co mam zrobić, ale nie widziałam po co to jest właśnie teraz potrzebne z perspektywy zarządu. Nie mam recepty na pokonanie tego wyzwania. Ale mam patent na pytania alternatywne, w których zamiast prosić o „strategię”, prosiłam o odpowiedzi na trzy pytania: Co jest teraz ważne? Dlaczego to jest teraz ważne? Po czym poznamy, że zrobiliśmy to co trzeba? Mam w głowie dzień, gdy usłyszałam te trzy odpowiedzi. Poczucie ulgi było fizyczne. Nie tylko u mnie. U moich kolegów, szefów innych działów również. Zaczęliśmy wspólnie szukać rozwiązań nie dlatego. że ktoś kazał, tylko dlatego, że wszyscy poczuli znaczenie większej perspektywy w naszych codziennych decyzjach.

Komunikowanie strategii to nadawanie sensu

Zaczynam od powodu – odpowiedzi na pytanie WHY? „Dlaczego potrzebujemy teraz to zrobić i dlaczego to ważne z perspektywy długoterminowej?”. To dla mnie najważniejsze odpowiedzi. Jeśli to co powiem jest prawdziwe, ludzie mają do czego „przypiąć” działania. Gdy nie ma jasnego powodu, rośnie liczba pytań i wątpliwości, a także… przeciwników.

Po drugie, minusy idą na stół przed plusami. Kiedy naprawdę stworzymy listę tego, co może być trudne lub mieć negatywne skutki, część „minusów” zamienia się w listę działań „jak temu zapobiec”.

Jest w tym zdrowy rozsądek szkoły Toyoty: „bad news first”; inaczej zawsze będziemy podejmować decyzje opierając ją na połowie informacji.

Po trzecie, staram się mówić krótko. Nemoto pisał bez ogródek: jeśli menedżer nie umie powiedzieć krótko i do rzeczy, „nie ma szans, że uda się skierować działania podwładnych ani wynegocjować czegokolwiek na zewnątrz”. I ja to dziś czuję w ciele: każda dodatkowa dygresja to kropla cierpliwości mniej po drugiej stronie.

Po czwarte, pokazuję „co to znaczy dla Ciebie” — w zwykłym języku dnia pracy. Uczę się swojego „tłumaczenia”, bo coraz mocniej wierzę, że rola „prawej ręki” to sztuka przekładania: strategii na ruchy ręki przy maszynie, planów sprzedaży na grafiki dostaw materiałów i szukania równowagi między marżą a decyzją o przerwie technologicznej. Kiedy to „kliknie”, nie trzeba nikogo „naciskać” by zrobił co trzeba. Po prostu sens jest widoczny.

Jak „myśleć za firmę”, gdy premiujemy działy za ich lokalne wyniki?

Największy stres przeżywam tam, gdzie system premiowy nagradza lokalne maksimum. Wtedy w rozmowie zamiast „naszego klienta” słychać „mój wskaźnik”. Zderzałam się z tym wielokrotnie. I wracałam do prostego pytania: „Kto zapłaci za koszt uboczny tej decyzji?”. Czasem to był mój zespół — przez kilka miesięcy. Czasem ktoś po drugiej stronie „ściany”.

„Prawa ręka zarządu” nie ucieka od „myślenia za firmę”. Utrzymuje „konflikt wskaźnikowy” na stole tak długo, aż wspólnie wymyślimy ruch, który nie zburzy całości. To bywa niewygodne, bywa wolniejsze, bywa „wbrew kulturze realizacji zadań za wszelką cenę”. Ale właśnie tak rozumiem dbałość o ludzi w firmie: chronię sens ich pracy, nawet jeśli bieżący wskaźnik nie skacze do góry.

Kiedy Nemoto pisze, że menedżer działu powinien podejmować decyzje „jak asystent zarządu”, to słyszę prostą rzecz: „Patrz dwa zakręty dalej”.

Znaj swoje procesy do bólu, ale podejmuj decyzje tak, jakbyś miał odpowiedzieć nie tylko przed własnym zespołem — ale przed całą firmą. Wtedy pytania o koszty uboczne brzmią inaczej, a rozmowy z „sąsiadami” przestają być grą o sumie zerowej.

Z bliska, nie z daleka

Najbardziej żywa nauka dzieje się „z bliska”. Nieraz słyszałam: „po co ruszać to, co działa”. Działa — ale u mnie. Kiedy poszliśmy razem zobaczyć, co to „robi” po drugiej stronie, „działa” okazywało się mniej atrakcyjne. Z drugiej strony — bywało i tak, że to ja zakładałam zbyt wiele.

I dlatego tak ważne jest zdanie: „Idź do gemba”. Nie „wyślij zastępcę”. Idź, zobacz, zrozum. Według Nemoto to nie wstęp do działania — to warunek odpowiedzialnej decyzji.

Czego się trzymam dzisiaj?

Dbanie o ludzi = dbam o sens i przyszłość ich pracy. Nie chronię się przed trudną rozmową. Chronię ich przed krótkowzroczną decyzją, która jutro odbije się czkawką. I pilnuję własnego języka: więcej „dlaczego to i dlaczego teraz”; minusy najpierw; pytanie o skutki „na wszystkich frontach” — głośno i cierpliwie.

Nauczyłam się też nazywać managerską wygodę: wygodą stołka i wygodą „mojego KPI”. Jedna i druga potrafi uśpić czujność. A czujność w roli managera jest kluczowa.

W swoich notatkach Nemoto dużo mówi o uczeniu się w działaniu. Nie tylko „planie i wdrożeniu”, ale „sprawdzaniu i korekcie”.

Brzmi jak banał, a jednak to do „sprawdzania” i „korekty” trzeba najwięcej odwagi — także komunikacyjnej. Bo trzeba umieć powiedzieć: „myliłam się” i „zmieniamy kurs”. I trzeba umieć to powiedzieć tak, by ludzie zrozumieli, co z tego wynika dla ich dnia pracy. Tego się ciągle uczę.

Hansei — pytania do autorefleksji

  1. Kiedy ostatnio wytłumaczyłeś ludziom po co mają „to zrobić teraz” w szerszym kontekście z perspektywy strategicznej lub planów długoterminowych?
  2. Gdybyś miał(a) powiedzieć w trzech zdaniach: „co i dlaczego jest ważne teraz i po czym poznamy, że to działa” — jak brzmiałaby Twoja wersja na dziś? Czy wersja Twojego zespołu brzmiałaby tak samo?
  3. Kiedy ostatni raz powiedział(a)ś „bad news first” — i co to zmieniło w jakości decyzji? Jeśli dawno, od czego zaczniesz jutro?
  4. Gdzie w Twojej strategii założyłaś/założyłeś, że „u sąsiada jest OK”? Kogo zaprosisz na wspólny spacer do procesu, żeby zobaczyć to samo, w ten sam sposób?
  5. Z której decyzji jestem dumna/dumny, choć na chwilę pogorszyła lokalny wynik, a poprawiła sytuację firmy? Co bym dziś opowiedziała/opowiedział osobie, która woli „nie ruszać” tego co jest wygodne?

ZOBACZ TEŻ

Rozwój liderów

Rozwój Managerów

Cykl Szkoła Lidera Produkcji