Transformacja lean jest jednym z najbardziej wymagających wyzwań, przed jakimi może stanąć organizacja. Dążenie do eliminacji marnotrawstwa, zwiększenie efektywności, a przede wszystkim zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia to cele, które niejednokrotnie decydują o sukcesie lub porażce firmy na rynku. Coraz częściej szefowie są świadomi, że skuteczne efekty są tylko wtedy, gdy w transformację zaangażowani są w pełni ich współpracownicy i podwładni. Zaczynają więc mieć wątpliwości, czy proces ten powinni przeprowadzać zewnętrzni konsultanci, czy może menedżerowie i pracownicy operacyjni? A jeśli własne siły, czy to oznacza zmierzch wsparcia dawanego przez firmy konsultingowe, wdrożeniowe i szkoleniowe? A może są pośrednie rozwiązania dające najlepsze efekty?

Menedżerowie i pracownicy: zaangażowanie i znajomość specyfiki firmy.

Liderzy i pracownicy operacyjni mają tę wartość, że doskonale znają swoją firmę, jej procesy i kulturę organizacyjną. To oni na co dzień borykają się z problemami, które lean ma rozwiązać, i dlatego ich zaangażowanie w transformację jest kluczowe. Znają realia, wiedzą, co działa, a co nie, i potrafią dostosować zmiany do specyficznych potrzeb organizacji.

Menedżerowie mają również możliwość bieżącego monitorowania postępów transformacji i reagowania na wszelkie problemy na bieżąco. Dzięki temu proces wdrożenia może być bardziej dostosowany do potrzeb firmy. Co więcej, jeśli transformacja jest prowadzona wewnętrznie, wiedza i umiejętności pozostają w firmie, co sprzyja trwałości wprowadzonych zmian.

Niemniej jednak, taka opcja ma swoje wady. Pracownicy często stawiają opór przed zmianą, zwłaszcza jeśli zmiany te są narzucane przez osoby, które znają od lat i których autorytet może nie być tak silny, jak autorytet zewnętrznych ekspertów. Dodatkowo, wewnętrzne relacje i układy mogą ograniczać efektywność transformacji, a brak szerokiego doświadczenia w innych firmach i branżach może sprawić, że liderzy będą patrzeć na procesy zbyt wąsko, nie dostrzegając możliwości wprowadzenia efektywnych rozwiązań.

Zewnętrzny zespół konsultantów: doświadczenie i świeże spojrzenie na procesy

Oczywiście zewnętrzni specjaliści są doskonale przeszkoleni w metodach lean i wiedzą, jak efektywnie przeprowadzać transformację. Mają za sobą liczne projekty, które uczyniły z nich prawdziwych ekspertów w obszarze lean managementu. Dodatkowo, brak relacji z pracownikami firmy, choć bywa to traktowane jako wada, często działa na ich korzyść. Nie mając obciążeń wynikających z wewnętrznych układów, mogą swobodnie dążyć do celu, jakim jest sukces całej organizacji.

Jednym z najważniejszych atutów zespołu niezależnych konsultantów jest szerokie doświadczenie zebrane w różnych branżach i firmach. Dzięki temu mogą wnieść do organizacji spojrzenie z perspektywy, która pozwala zidentyfikować problemy niewidoczne dla osób wewnątrz firmy. Eksperci, niezwiązani emocjonalnie z firmą, potrafią być obiektywni i nie boją się sugerować rozwiązań wymagających odważnych decyzji.

Jednak nie wszystko złoto, co się świeci. Konsultanci zewnętrzni nie znają specyfiki firmy, jej unikalnych procesów ani historii organizacyjnej. To, co sprawdziło się w jednej firmie, niekoniecznie będzie skuteczne w innej. Może to prowadzić do sytuacji, gdzie konsultant próbuje na siłę wdrożyć rozwiązania, które sprawdziły się gdzie indziej, ignorując specyficzne potrzeby danej organizacji. Co więcej, wraz z zakończeniem współpracy z konsultantami, istnieje ryzyko, że wiedza i umiejętności, które wnieśli do firmy, wyjdą z niej wraz z nimi.

Skuteczny model? Może polaczenie sił?

Wszystkie te argumenty prowadzą do wniosku: najlepszym rozwiązaniem jest połączenie sił menedżerów i pracowników z zewnętrznymi konsultantami. Konsultanci powinni pełnić rolę trenerów, instruktorów i mentorów. Dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem. szczególnie istotne jest to na pierwszych etapach wdrażania kultury lean. Ale to menedżerowie i pracownicy operacyjni powinni wziąć na swoje barki działania prowadzące do doskonałości operacyjnej, którą równie odpowiedzialnie wspiera firma konsultingowa. Taki model współpracy pozwala na wykorzystanie zalet obu podejść: świeżego spojrzenia i doświadczenia konsultantów zewnętrznych oraz dogłębnej znajomości firmy przez jej pracowników.

Zadaniem konsultantów powinno być dostarczanie inspiracji, monitorowanie postępów oraz wspieranie menedżerów i pracowników w procesie transformacji. To oni mogą wprowadzać nowe idee i metody, ale ostateczne wdrożenie i utrzymanie zmian powinno należeć do osób wewnątrz firmy. Dzięki temu, organizacja nie tylko skutecznie przeprowadzi transformację lean, ale również zbuduje trwałe fundamenty do dalszego doskonalenia.

Czy to więc zmierzch zewnętrznych konsultantów lean? Z pewnością nie. Jednak ich rola powinna ewoluować z liderów transformacji na mentorów i przewodników, którzy przygotowują i wspierają menedżerów i pracowników firmy w samodzielnym przeprowadzaniu zmian. Tylko wtedy lean stanie się nie tylko kolejnym projektem, ale trwałą częścią kultury organizacyjnej firmy.

ZOBACZ TEŻ

Program Rozwojowy Certyfikowany Koordynator Lean

Program Rozwojowy Lean Practitioner Green Belt

Program rozwojowy „szyty na miarę” pracowników Certyfikowane Kompetencje Lean