Nie. “Usługi” są po prostu INNE. „My przecież nie produkujemy samochodów, ale leczymy ludzi (realizujemy zlecenia, przetwarzamy dokumenty, naprawiamy powierzony sprzęt, …). A każdy Klient (Pacjent, Petent,….) jest inny, to gdzie tu miejsce na narzędzia rodem ze świata krótkich czasów taktu, powtarzalności i taśmy produkcyjnej”? Zgadzacie się z taką argumentacją? Czy Lean całkowicie nie pasuje do Usług i Serwisu? (że o Administracji nie wspomnę)? Jedna z odpowiedzi brzmi: „TO ZALEŻY”. 😉
Niklas Modig i Par Ahlstrom w swojej książce „To jest LEAN” podają świetny przykład definiowania lean na różnych poziomach uogólnienia. Bo co jest nie tak z pytaniem postawionym w następujący sposób: „Masz ochotę na owoc, gruszkę czy zielone jabłko?” Wszystko jest z nim OK, po prostu w jednym szeregu zmieściliśmy kilka możliwych zbiorów elementów wyboru. Od ogółu do szczegółu, od szerokiego do bardzo konkretnego wyboru. „Zjedz jakiś owoc” – mówi mama do dziecka, a ono się buntuje: „Nie lubię bananów!”. No nie dogadają się! I to nie dlatego, że to pokolenie alfa jest jakieś INNE. Po prostu nadają i odbierają na różnych poziomach uogólnienia…
To właśnie może być powód, dla którego lean może nie działać w usługach! Bo definiujemy go najczęściej na poziomie zielonych jabłek (czyli narzędzi, czasem metod), więc jak te kanbany, tablice spływów godzinowych, 5S w szufladzie biurka czy arkusz pracy standaryzowanej mają nam pomóc w realizacji niestandardowego zlecenia Klienta? Kopiujemy narzędzia, kopiujemy bezrefleksyjnie to, co widzimy podczs wizyt studyjnych wierząc, że dzięki temu będziemy bardziej lean. Oni mają tablicę daily management? To my będziemy mieli trzy, a spotykać się będziemy co dwie godziny! Będziemy bardziej leanowi niż oryginał. Zapominamy jednak, że to co widzimy to jedynie …. środki zaradcze na problemy, z którymi borykają się tamci herosi leanu.
Narzędzia są tylko rozwiązaniem problemów specyficznych dla danego kontekstu, danej branży, danego procesu. Jeśli je skopiujemy, to zadziałają jedynie wtedy, gdy nasz kontekst biznesowy będzie identyczny z oryginałem, a nasze problemy będą takie same, jak ich (to dlatego niektóre narzędzia Toyoty zadziałały w automotive – problemy były po prostu identyczne)…
Gdy jednak zdefiniujemy lean bardziej ogólnie, na poziomie gruszek (np. metod czy zasad) punktów wspólnych będzie już znacznie więcej. 5S? Czemu nie (byle nie pojmowane jako porządek w szafce). daily management? Jak najbardziej (oby nie jako stand up przełożonego)! System pomysłów pracowniczych? Oczywiście (niech jednak nie zabraknie etapu angażowania we wdrażanie najlepszych pomysłów ich autorów)! Zasady, metody – nie narzędzia. Bo najważniejsze jest niewidoczne dla oczu. No ale to już zupełnie inna bajka 😉 A skoro bajka, to morał jest taki: używaj Narzędzia tylko jako Środka, nie traktuj go jako Cel sam w sobie a nigdy 5S nie będzie się Tobie kojarzyło jedynie ze sprzątaniem 🙂
Niski poziom uogólnienia (zielone jabłko) to precyzyjna definicja, specyficzny kontekst możliwego zastosowania, to NARZĘDZIA, które mają nam przynieść sukces w konkretnych sytuacjach i zastosowaniach. Wysoki poziom uogólnienia (owoce) to METODY a częściej nawet ZASADY, to miejsce gdzie bardziej ogólna definicja pozwoli na ich szersze zastosowanie. Poza produkcją masową, z dala od fabryk automotive, bliżej Klienta i jego specyficznych potrzeb. Szeroki kontekst to otwarcie na nowe zastosowania.
Włóżmy więc między bajki to, że usług nie da się leanować bo są inne niż produkcja. Oczywiście, że są inne! I co z tego? Jeśli nie poddamy się na etapie nieskutecznego kopiowania toolboxa, jeśli zamiast tego skoncentrujemy się bardziej na tym, co niewidoczne, na znalezieniu odpowiedzi „dlaczego” nasz benchmarkingowy gospodarz stosuje to a nie inne narzędzie (jakie problemy dzięki temu okiełznał, jaki tok rozumowania doprowadził go do miejsca, w którym się znajduje, czego się nauczył,…), wtedy zasady lean idealnie wpiszą się w specyfikę usług, administracji, serwisu czy ochrony zdrowia.
Tak więc Lean Thinking zamiast Lean Toolbox. Sięgnijmy do zachodnich Ojców Założycieli. Womack & Jones określili credo Lean Thinking (nasze gruszki?):
- Zdefiniuj wartość. Z punktu widzenia Klienta. Również tego „wewnętrznego”. Z perspektywy innego piętra biurowca, działu, filii, dilerstwa….
- Określ strumień wartości. Możesz narysować mapę. Tego wszystkiego co sprawia, że proces „czeka”, że chodzimy, szukamy, czekamy. Na decyzję, na Klienta, na części.
- Spraw aby wartość płynęła. Więc nie tylko identyfikacja ale również trwała eliminacja marnotrawstwa. Muda się kłania a wraz z nią Mura i Muri. Zmienność popytu i podaży, dostępności ludzi i maszyn. Nadmierne obciążenie człowieka a nie tylko maszyny, sezonowość i czas, czas, czas……
- Pozwól klientom wyciągać wartość. Jest Klient – wartość płynie. Nie ma klienta – nie ma biznesu (obejrzyjcie sobie reklamę napoju na bazie chmielu. Jest XXX – jest grill, nie ma XXX – nie ma grilla. Proste, trudno wykonać usługę „na magazyn, prawda?
- Doskonal swój strumień wartości. Abyśmy jutro my i nasze procesy byli nieco mądrzejsi, zwinniejsi, mniej efektowni a bardziej efektywni niż jesteśmy dzisiaj. PDCA ale nie jako Plan, Delay, Cancel, Apollogize . Tylko jako klasyka gatunku Zaplanuj, Zrealizuj, Sprawdź, Popraw / Dostosuj….
Co z tego nie pasuje do Usług? Jeśli nawet Womack & Jones Was nie przekonują, pozostaje jeszcze Smith & Wesson 😉
ZOBACZ TEŻ
Cykl szkoleń Szkoła Lidera Zespołu Usługowego