Czy warto inwestować w rozwój liderów produkcji?

Kij czy marchewka? Umieściłem trochę prześmiewczą grafikę ilustrującą artykuł, bo ciągle podczas szkoleń i warsztatów dla liderów produkcji spotykam się z tym klasycznym, przestarzałym rozumieniem sposobu zarządzania zespołem przez liderów. Co ciekawe, obrońcy kija i marchewki argumentują, że to jest elastyczne podejście zależne od sytuacji i potrzeb firmy. Czyli raz próbujemy “kupić” ludzi, innym razem “straszymy”…

Gdy pytamy managerów, jaką rolę i zadania mają ich liderzy produkcji, najczęściej słyszymy, że “powinni odpowiednio zarządzać swoimi zespołami”.

„ZARZĄDZAĆ”, CZYLI CO?

Odpowiadają: “planować i kontrolować pracę podległych im pracowników, współpracować z działami wsparcia oraz umiejętnie motywować i angażować swój zespól“. To odpowiedź na „szóstkę”. Ale gdy zapytamy, czy liderzy potrafią to robić, często słyszymy niepewną odpowiedź, że “powinni potrafić“. Skąd to przypuszczenie? Odpowiedź: “przecież liderzy sami przez lata pracowali w naszej firmie na stanowiskach operacyjnych, więc znają standardy i mieli okazję obserwować, jak to się umiejętnie robi. No i zostali wybrani na liderów właśnie dlatego, że są fachowcami, a my dostrzegliśmy w nich potencjał“. W porządku, ale…

CZY NA PEWNO SĄ PRZYGOTOWANI DO ROLI LIDERÓW?

Czy w jakikolwiek sposób nauczyliśmy ich zarządzać zespołem na poziomie komunikacji, empatii i asertywnej postawy, łagodzenia konfliktów, motywowania i angażowania do pracy kolegów, dla których dotychczas byli kumplami z szatni? Czy na pewno sprawdzą się w roli, której nigdy nie pełnili i nie byli do niej nigdy przygotowani?

To pełnienie roli lidera sprowadza się często do pozornie prostych zadań, które dla doświadczonego managera są chlebem powszednim, a dla początkującego lidera mogą być barierą nie do pokonania: prowadzenie spotkań z zespołem, radzenie sobie ze stresem pod presją odpowiedzialności za wyniki zespołu, reagowanie na konfliktowe postawy współpracowników, „boksowanie się” z innymi działami, wyznaczanie celów i delegowanie zadań czy wreszcie wsparcie pracowników w ciężkich chwilach.

Trudność potęguje fakt, że liderzy produkcji najczęściej debiutują w swojej nowej roli, gdy jeszcze przed kilku dniami byli członkami zespołu, którymi mają kierować. Czyli nagle kumpel staje się „szefem”. Odnalezienie się w nowej roli to dla prawie każdego „młodego” lidera stanięcie przed dylematem:

DALEJ BYĆ FAJNYM KUMPLEM CZY MOŻE WYMAGAJĄCYM SZEFEM?

Najprostsza odpowiedź, to oczywiście znalezienie kompromisu. Nie jest to wcale takie proste. Liderzy wiedzą bowiem, że managerowie często oczekują szybkich wyników, nawet kosztem dobra pracowników. Gdy jednak w dłuższej perspektywie złe relacje z pracownikami wpływają negatywnie na wyniki, wtedy szefowie dostrzegają winę w nieodpowiedniej postawie lidera, który „za wszelką cenę” chciał osiągnąć stawiane przed nim cele. Lider więc zaczyna wpadać w drugą skrajność: chcąc zdobyć sympatię współpracowników zapomina o realizacji celów. Lub ich nie realizuje w pełni, bo boi się stracić przychylność kolegów. Dlaczego tak się dzieje? Bo brakuje mu właśnie umiejętności znalezienia we własnym działaniu równowagi między skrajnymi postawami.

NA ILE WAŻNY JEST WIĘC ROZWÓJ UMIEJĘTNOŚCI MIĘKKICH LIDERA PRODUKCJI?

Oczywiście efektywne planowanie pracy podległego zespołu to główne zadanie każdego lidera produkcji. Niezbędna jest też dobra samoorganizacja lidera, skoncentrowanie nie tylko na planowaniu własnej pracy, ale i ułożeniu współpracy z szefami i innymi działami.

Organizacje nieustannie doskonalące swoje działania wiedzą, jak wiele zależy od umiejętnego zarządzania pracownikami przez ich lidera. Wiedzą też, że jest to istotne nie tylko w zespole świadomych managerów, ale przede wszystkim w grupie pracowników produkcyjnych, którzy codziennie wykonują dziesiątki powtarzalnych czynności z błędną świadomością ich braku wpływu na postawę kolegów, a w efekcie na wyniki firmy. Dlatego w rozwój liderów produkcji nie wahają się inwestować…