Wciąż dręczy mnie poczucie, że coś z tym leanem robimy nie tak. To w zasadzie wie cała leanowa społeczność. Mam jednak wrażenie, że nie tylko mamy kłopot z leanem i leanowaniem, ale również z tym, w jakim położeniu stawiamy leanowca i jak leanowiec postrzega swoją rolę.
Leanowiec wersja 1. Podstawowa
Zatrudniamy początkującego leanowca do naszej firmy. Zwykle ma niewiele doświadczenia zawodowego, ale za to potrafi budować relacje z ludźmi i ma w sobie chęć do działania. Jest potencjał! Zatrudniając go mówimy:
– Musisz się wykazać oszczędnościami wynikającymi z usprawnień.
Stanowisko samodzielne, jednoosobowe podlega pod Szefa działu lub Kierownika zespołu.
– To od czego mam zacząć? – pyta leanowiec swojego przełożonego.
– Ty idź i zobacz, gdzie możemy coś usprawnić – pada odpowiedź.
Leanowiec więc idzie. Idzie “na gemba”, czyli we właściwym kierunku i patrzy, wypytuje i wpada na różne pomysły. Wraca więc do Szefa i opowiada o pomysłach dodając, jakie potencjalne oszczędności można wygenerować. Tu można „urwać” 3 minuty, a tam 5 minut. „Jak się przemnoży te 8 minut przez cały rok pracy, to nawet zaoszczędzimy 33 godziny. Godzina pracy kosztuje 70 zł, więc 2 130 zł rocznie zapłacimy mniej”.
Za co? Ano za to, co właśnie w ten sposób liczymy. To, że to oszczędności tylko na papierze i absolutnie nie da się ich zobaczyć w wynikach firmy, jakoś nie ma większego znaczenia. Ma być oszczędność? To jest!
Wiadomo: grosik do grosika zbierze trzosik.
– Ty idź i wdróż to rozwiązanie – mówi Szef.
Leanowiec więc idzie. Nie do siebie, bo nie ma swojego obszaru do doskonalenia, ale do lidera obszaru, w którym dojrzał potencjał na zmianę i mówi:
– Będziemy wdrażać zmianę. Zaoszczędzimy codziennie 8 minut.
Lider patrzy, nie wierzy własnym oczom i uszom i mówi:
– To oszczędzaj, skoro nic lepszego nie masz do roboty. Tylko beze mnie i nie przeszkadzaj moim ludziom, bo my tu robotę mamy do wykonania.
Tak jakoś bliski sercu memu ten lider i jego postawa 🙂
Linowiec (tak, już pisany przez „i”, bo kręci na siebie linę) idzie i zaczyna wdrażać. Namawia, zachęca, organizuje, poprawia i już wita się z gąską za 2 130 zł, bo wszystko pięknie przeorganizował.
Wraca za tydzień i… jest jakby go tu wcześniej nie było.
Wraca więc do managera i mówi:
– Szefie, ten lider jest kiepski i nie wspiera zmian.
– No tak, z nim to zawsze są jakieś problemy, spróbuj go przekonać.
– Dobra! Spróbuję – odpowiada linowiec. Tym razem linowiec wszechmogący, bo wierzący, że potrafiący wykonać robotę i za managera i jego podwładnego – lidera.
Ciąg dalszy jest oczywisty. Leanowiec zajął straconą pozycję i takież uzyskał efekty. Ma jednak wiarę, że następnym razem mu się uda…
Leanowiec wersja 2. Zaawansowana
Ten leanowiec ma już doświadczenie zbudowane na byciu leanowcem w wersji podstawowej. Dobrze wie, że najlepiej będzie, gdy zajmie nieco wyższą pozycję i będzie podlegał bezpośrednio pod Prezesa. Mając pozycję będzie miał przełożenie na… no właśnie. Na kogo?
Odpowiedź brzmi – na nikogo. Ale pozycja jest, więc będą (?) większe szanse.
– To od czego mam zacząć? – pyta leanowiec.
– Ty idź i zobacz, gdzie możemy coś usprawnić a przy okazji zmień jeszcze kulturę naszej firmy – pada odpowiedź Prezesa.
Historia się powtarza. Leanowiec więc idzie. Idzie “na gemba”, patrzy, wypytuje i wpada na różne pomysły. Wraca więc do Szefa i opowiada o pomysłach dodając jakie to potencjalne oszczędności można wygenerować. Tym razem wyszło kilkadziesiąt tysięcy realnie przekładalnych na wyniki firmy. Zmiany trzeba wprowadzić w kilku działach.
Zadowolony Prezes mówi:
– Działaj! – i wraca do swojej pracy.
Leanowiec więc idzie. Nie do siebie, bo nie ma swojego działu do udoskonalenia, ale do szefów działów, w których dojrzał potencjał na zmianę i mówi:
– Będziemy wdrażać zmianę. Zaoszczędzimy kilkadziesiąt tysięcy.
Managerowie patrzą, nie wierzą własnym oczom i uszom i mówią:
– To oszczędzaj. Tylko beze mnie i nie przeszkadzaj za mocno moim ludziom, bo my tu robotę mamy do wykonania.
Dalszy tok historii poznaliśmy wcześniej. Tylko ta dzieje się na wyższym poziomie organizacji…
Efekty? Żadne lub niewielkie. Wkrótce leanowiec straci pracę i wymienią go na … bardziej skutecznego? Albo Managerowie powiedzą – Lean nie działa.
Leanowiec wersja 3. Rozczarowana i sfrustrowana
– Dlaczego oni nie chcą tych zmian? Chcę dla nich dobrze. Chcę im pomóc. Dlaczego oni tego nie chcą? – zastanawia się leanowiec.
Nie chcą, bo nie widzą zależności pomiędzy swoimi celami, a tym co robisz Leanowcu. Bo może zapomniałeś ich o te cele zapytać? I wspólnie zastanowić się nad tym jak możesz ich w osiąganiu tych celów wesprzeć? A może czujesz, że wiesz i możesz lepiej i więcej?
– Gdybym został kierownikiem lub managerem, to bym wdrożył tę zmianę! – i tak leanowiec zaczyna poszukiwać pracy tam, gdzie może mieć realny wpływ…
Leanowiec wersja 4. Prezes. Manager. Kierownik. Lider
To leanowcy mający przed sobą konkretną strategię, budżet, konkretne cele do osiągnięcia. Znając lean i posługując się nim będą szukali rozwiązań wspierających realizację tych celów. Jeśli przyniosą one oczekiwane rezultaty, dopilnują by były trwałe.
To oni, w tym zestawie, odpowiadają za budowanie kultury przedsiębiorstwa, to oni tworzą środowisko pracy, organizują ją i odpowiadają za satysfakcję swojego zespołu.
To oni mogą się zwrócić o pomoc do leanowca – wewnętrznego lub zewnętrznego doradcy, który zna narzędzia i sposób ich wdrażania – wiążąc zlecone mu zadania z celami, które chcą osiągnąć.
Leanowiec nie może wykonać pracy za swojego przełożonego mówiąc liderom, kierownikom czy managerom, co mają robić inaczej. Po prostu nie będzie skuteczny. Zmarnuje czas i nie doda wartości.
Drogi Leanowcu! Nie jesteś wszechmogący
Twoją rolą jest służyć wiedzą i doświadczeniem pomagając liderom, kierownikom, managerom i prezesom w osiąganiu ich celów.
Bądź pokorny. Bądź partnerem.
Jeśli chcesz być skuteczny, musisz rozumieć cele stawiane przed tymi, których chcesz wesprzeć. Potrzebujesz z nimi przegadać problemy, które ich zdaniem dziś nie pozwalają im być w celu. To wraz z nimi powinieneś wypracować plan działań i określić tempo działań.
Jeśli chcesz być skuteczny, naucz się liczyć realne oszczędności lub zyski z działań doskonalących. Im wyższa Twoja pozycja w organizacji tym większej sprawności w tematach controllingowych potrzebujesz. Rozmawiaj o danych, liczbach i pieniądzach. Tych, o których rozmawiają na co dzień ci, których masz wspierać.
Gdy w tych tematach się dogadacie, możecie rozpocząć rozmowy o wykorzystaniu lean i budowaniu kultury ciągłego doskonalenia.
A co jeśli nie chcą z Tobą rozmawiać?
Wróć do tego, kto Cię zatrudnił i miał wizję Twojego stanowiska. Przegadajcie sytuację i zastanówcie się, jak na nowo zdefiniujecie swoje role. Ma zostać jak wcześniej? Nie marnuj swojego potencjału. W końcu jesteś specjalistą ds. eliminacji marnotrawstwa!
ZOBACZ TEŻ
Program rozwojowy Certyfikowane Kompetencje Lean