„Czy organizujecie szkolenia na leanowego Green Belta?”. Ostatnio to jedno z najczęstszych pytań, z którym zwracają się do nas potencjalni klienci. „Jeśli tak, to wyślijcie nam ofertę cenową”. Nierzadko właśnie to zdanie pojawia się jako drugie, jednocześnie ostatnie w zapytaniu 🙂 I tutaj rodzi się we mnie niepokój czy klient na pewno wie, po co mu potrzebni są pracownicy z „zielonym pasem” szczupłego zarządzania. I gdy podejmujemy rozmowę, okazuje się, jak różne są oczekiwania wobec modnego dziś w środowisku lean tytułu Green Belt.
Milionowe oszczędności 🙂
Oczekiwanie numer jeden, to zysk, jaki firma będzie miała bardzo szybko po zainwestowanych pieniądzach w szkolenie. Zwrot z inwestycji w postaci konkretnych oszczędności wygenerowanych przez „green beltów” tuż po kursie. Od razu wrzucę kamyczek do naszego ogródka – konsultantów i firm doradczych, którzy często te zyski właśnie obiecujemy. No i robi to wrażenie, szczególnie, gdy pochwalimy się dziesiątkami a nawet setkami milionów złotych oszczędności po takich kursach wygenerowanych już w setkach firm. A to miłe dla uszu słowa wszystkich sponsorów projektów i menedżerów odpowiedzialnych za finansowe wyniki firmy…
Czy jest to więc obietnica bez pokrycia? Niestety, po części „tak”, bo nawet jeśli nasze szybkie kaizeny rzeczywiście likwidują marnotrawstwa, to ich wymierną wartość możemy ocenić dopiero po dłuższym czasie i patrząc w szerszej perspektywie. Gdy będziemy pewni, że usuwając naszą „mudę” nie stworzyliśmy nowej, na innym etapie procesu lub obszaru. A oddzielnym tematem jest sposób kalkulowania tych oszczędności np. nierzadko pomijający prawdziwe koszty ich wprowadzenia czy wyliczany przez mnożenie miesięcznej oszczędności przez wiele tych miesięcy i lat. Bez gwarancji, jak długo nasze usprawnienie będzie funkcjonować.
Podsumowując: z własnego doświadczenia mam wiele dowodów, że działania leanowych „green beltów” przynoszą korzyści firmie, ale nie miałbym odwagi obiecać natychmiastowych, łatwych do policzenia efektów finansowych tuż po wyszkoleniu specjalistów. Na etapie rekrutacji na kurs to może być bardziej deklaracja o możliwych korzyściach, a nie gwarancja uzyskania oszczędności w konkretnych kwotach i szybkim czasie.
Moda na certyfikację 🙂
Na drugim biegunie znajdują się zaspokojenie potrzeby – często inicjatyw oddolnych – uzyskania certyfikatu. Nieraz spotkałem się z wypowiedziami menedżerów HR, że pracownicy niemalże „wymuszali” zapisanie ich na kurs lub zorganizowanie certyfikacji wewnątrz firmy. Na pierwszy rzut oka powinniśmy cieszyć się z takiej sytuacji: pracownicy garną się do samorozwoju, chcą inicjować zmiany, likwidować marnotrawstwa, rozwiązywać problemy i usprawniać procesy. Pozornie idealna sytuacja. Trochę inaczej to wygląda, gdy HRowiec – niekiedy lekko zażenowany – doprecyzowuje, by kurs był jak najkrótszy, najlepiej online w krótkich modułach, bez konieczności aktywizowania uczestników, no i bez przeszkadzania w ich pracy. Tak, wie, że musi być jakaś forma zaliczenia, więc test teoretyczny powinien wystarczyć. To klasyczna sytuacja, gdy chodzi o uzyskanie „papieru”, a nie dokonywanie zmiany ani ciągłe doskonalenie. Dziś certyfikat Green Belt jest bardzo modny w leanowym środowisku i ceniony przez pracowników, którzy liczą, że poprawi ich pozycję na rynku pracy. Miałem już wiele rozmów z kandydatami na trenerów i konsultantów lean management, którzy zgłaszali się do nas z chęcią współpracy jako leanowi eksperci tuż po ukończenia kursu na poziomie Green Belt. I niejednokrotnie było to ich jedyne doświadczenie z ciągłym doskonaleniem…
Chęć posiadania certyfikatu Green Belt to nie tylko inicjatywa oddolna, częściej chyba nawet pomysł korporacyjny. Niejednokrotnie na pytanie o cel, potrzebę certyfikacji, otrzymywałem szczerą odpowiedź zamawiającego, że dlatego, bo to jest jedna z najbardziej popularnych dziś certyfikacji, bo można tym się pochwalić, bo polepszy wizerunek firmy.
Nie ma nic złego w tym, że popularność leanowych kursów Green Belt rośnie, właściwie powinniśmy się cieszyć, że idea ciągłego doskonalenia jest coraz powszechniejsza w Polsce. Przecież my sami jesteśmy jej ambasadorami i promotorami. Ale niepokojące jest, gdy uzyskanie certyfikatu jest końcem, a nie początkiem transformacji lean w firmie o certyfikaty zabiegającej.
Samodzielne usprawnienia 🙂
Idealna sytuacja jest, gdy organizacja jest w trakcie transformacji lean i jej ciągłe doskonalenie uzyskuje kolejne poziomy. Wtedy zapotrzebowanie na nowe osoby z leanową wiedzą i praktyką są naturalną potrzebą i ich szkolenie jest wpisane w strategię firmy.
Kłopot, gdy firma dopiero zaczyna swoja przygodę z lean. Naiwne wydaje się myślenie, że „green belt” samodzielnie dokona zmian, które przyniosą wiele korzyści firmie. Bo przecież nauczył się prowadzić pojedyncze warsztaty wdrożeniowe lub zajmie się usprawnieniem kilku procesów.
Ciągle chyba pokutuje myślenie, że lean działa w firmie poprzez wdrażanie poszczególnych narzędzi i metod z zakresu lean. Zaczynając od tych, które dadzą szybki efekt, a kończąc na efektownym wyglądzie. Albo na początek poprzez legendarne „sprzątanie” w ramach 5S plus wszystkie wizualne kolorowanki powierzchni produkcyjnych i biurowych z szerokiego wachlarza Visual Factory. I nierzadko zdarza się, że działanie leanowego praktyka Green Belt na tym się kończą.
Zaczyna się za to zniecierpliwienie właściciela i zarządu firmy. Bo przecież zainwestowali w kurs, a po kilku efektowych drobnych wdrożeniach nic więcej się nie wydarzyło. Z naszych doświadczeń i obserwacji wynika, że zazwyczaj po roku przygody z lean w postaci pojedynczych wdrożeń narzędzi niepowiązanych z celami firmy, przychodzi zniecierpliwienie top managementu. Również od firmowych „green beltów” słyszymy narzekania na bariery, które napotykają w swojej pracy. Najczęściej wspominają o braku spójnej strategii, gdzie kultura lean nie jest wpisana jako istotna zmiana w ramach realizacji strategii rozwoju organizacji. Skutkiem tego jest brak ich decyzyjności, wsparcia od managerów oraz współpracy innych pracowników. Bo Green Belt nie zastąpi systemowego podejścia do Lean.
Zanim zdecydujemy się więc na wdrożenie roli Green Belta w organizacji, warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Jakie cele chcemy osiągnąć? Jakie kompetencje są nam naprawdę potrzebne? Czy jesteśmy gotowi wspierać Green Belta w jego działaniach? Czy traktujemy tę rolę jako element strategii, czy tylko operacyjną potrzebę? Green Belt może być katalizatorem zmiany – ale tylko wtedy, gdy organizacja wie, po co go potrzebuje i jak go wspierać.
ZOBACZ TEŻ
