Siedzimy u klienta, w powietrzu unosi się zapach świeżo mielonej kawy, a na stole lądują pierwsze notatki. Rozmowa płynie leniwie, aż nagle pada to jedno, konkretne pytanie: „No dobra, to od czego właściwie zaczniemy to mapowanie procesów?”. W głowie natychmiast ustawia się kolejka poprawnych, podręcznikowych odpowiedzi. Mózg automatycznie uruchamia tryb „warsztat”: cele, zakres, początek procesu, koniec procesu, właściciel, dane, warianty. Ten dobrze znany zestaw pytań, który zawsze pojawia się na pierwszym slajdzie. Ale zaraz potem – zupełnie nieproszone – z zakamarków pamięci wyciąga się „ten jeden, nieklasyczny przypadek”. Zakurzony, nielogiczny i wspominany z szerokim uśmiechem w kąciku ust. Bo dla mnie mapowanie procesów to rzadko kiedy ćwiczenie metodyczne. To Misja Specjalna. O której dowiadujesz się, że jest „specjalna”, gdzieś na początku kolejnej biznesowej przygody

Biały flipchart i trzy prawdy

Na wejściu wszystko wygląda normalnie. Sala, ludzie, czysty flipchart. „To tylko proces” – słyszysz. Niby prosty, przecież wszyscy go znają. Tyle że po pierwszych pięciu minutach okazuje się, że każdy na sali zna… zupełnie inny proces.

Pierwsza osoba pamięta wersję z kolorowego slajdu sprzed trzech lat. Druga opowiada, jak powinno być według oficjalnej procedury. I jest ta trzecia – zwykle z operacji – która zaczyna zdanie od: „W praktyce to my robimy to trochę inaczej…”. W tym momencie reszta sali nagle przestaje mieszać kawę. Bo „w praktyce” oznacza, że zaraz wyjdą na stół obejścia, skróty i decyzje podejmowane „na czuja”, o których nikt nigdy nie chciał pisać w raportach.

Rozmnażanie rzeczywistości

Nagle okazuje się, że mapa przestaje być narzędziem, a zaczyna być lustrem. Proces, który miał mieć jeden początek, nagle ma ich trzy. W realu ktoś coś sprawdza wcześniej, ktoś dzwoni „profilaktycznie”, a ktoś inny uruchamia działanie, zanim jeszcze pojawi się oficjalne wejście.

Właściciel procesu? Też się rozmnaża. Odpowiedzialność jest wspólna, czyli w praktyce niczyja. Dane ilościowe oczywiście są – owszem – tylko że „gdzieś”, „u kogoś” i „raczej aktualne”. A warianty? Niby miały być dwa, maksymalnie trzy… po pół godzinie doliczamy się siódmego „wyjątku, który zdarza się codziennie”.

Ta wartościowa cisza

I wtedy misja nabiera właściwego charakteru. Zaczynasz zadawać pytania, których nikt nie zadawał od lat: „Dlaczego tak?”, „Od kiedy?”, „A co by się stało, gdyby tego kroku w ogóle nie było?”.

Wtedy zapada cisza. Taka kuchennie szczera, gęstsza niż ta kawa w naszych kubkach. Nikt nie sięga po marker. To te najkrótsze, a zarazem najbardziej wartościowe chwile, kiedy uczestnicy sami orientują się, że od dawna zarządzają nie procesem, lecz jego obejściami. Że przez lata dokładali kolejne kroki tylko po to, by poczuć się bezpieczniej. Że decyzje zrobione „na chwilę” zostały z nimi na stałe.

W takim momencie kartka robi się za mała, a flamaster zbyt cienki. Przestajemy mapować proces, a zaczynamy mapować historię ludzkich decyzji, strachu przed zmianą i kompromisów robionych w pośpiechu.

Epilog: Uśmiech zostaje

Dopiero wtedy człowiek orientuje się, że ta cała „Misja Specjalna” wcale nie dotyczyła optymalizacji procesu. Dotyczyła zobaczenia, jak naprawdę działa organizacja – bez legend, bez wersji oficjalnej i bez radia, które samo dostraja się do szumów.

Kawa stygnie, mapa na ścianie jest trochę krzywa i pełna skreśleń, ale każdy na sali wie, że właśnie odkryto coś więcej niż kolejny schemat blokowy. Już nie da się powiedzieć, że „proces jest w porządku, tylko ludzie go nie stosują”. Bo ludzie zawsze stosują się do tego, jak proces naprawdę działa.

A uśmiech? Uśmiech zostaje. Bo takie przypadki przypominają, że doświadczenie to nie zestaw narzędzi w PDF-ie. To odniesienie się do tych momentów, kiedy proces wreszcie przestaje udawać, że jest logiczny, i zaczyna być ludzki.

ZOBACZ TEŻ

warsztaty podczas konferencji „Polak potrafi. Lean w polskich realiach”

szkolenie Mapowanie procesów produkcyjnych