Promocje a ograniczenia produkcyjne – dylemat, który zna każda organizacja

Sytuacja była dość typowa. Dział marketingu zaplanował promocję sprzedażową na jeden z produktów z szerokiego portfolio (ponad 700 wyrobów gotowych!). Zespół sprzedaży uznał, że to dobra okazja, by zwiększyć udział w rynku, więc … działamy! Zamówienia spływają… Już pierwszego dnia pojawiły się sygnały z planowania produkcji: – Nie jesteśmy w stanie wyprodukować tej ilości – nasze wąskie gardło pracuje na granicy możliwości. Jakie ustalamy priorytety dla produkcji? Któreś zlecenia musimy opóźnić. Sprzedaż odpowiada: „Chyba sobie żartujecie. Promocję mamy! A naszych stałych klientów również trzeba obsługiwać terminowo”. Jak mus to mus! Ustalamy nadgodziny, uruchamiamy soboty, a po chwili również niedziele. Po miesiącu sprawdzamy wyniki. Sprzedaż zgodnie z planem, a nawet z nadwyżką. Koszty produkcji…tu pojawiają się zwiększone koszty (w granicach normy), trochę niezadowolonych klientów z powodu opóźnień w dostawach. W tym nawale pracy i przy zmęczeniu ludzi mamy sporo pracy z odpowiedziami na reklamacje. Ale to wszystko da się wytrzymać. Promocja wygasza się, zaraz będzie normalnie. Jedynie Dyrektor Finansowy marszczy brwi i informuje, że pomimo większej sprzedaży wyniki się pogorszyły…

Wąskie gardło – niepozorne, lecz decydujące

Zgodnie z Teorią Ograniczeń (Theory of Constraints), w każdym systemie istnieje przynajmniej jeden zasób, który ogranicza jego całkowitą zdolność do zarabiania pieniędzy. To tzw. wąskie gardło. Może to być maszyna, proces, kompetencja, a czasem nawet konkretna osoba lub zespół. W realiach produkcyjnych najczęściej mówimy o urządzeniach lub etapach procesu technologicznego, których zdolność produkcyjna jest niższa niż zapotrzebowanie. I to właśnie ten zasób określa maksymalną zdolność całego systemu do generowania tzw. Przerobu (cena – koszty materiałów bezpośrednich) – niezależnie od potencjału pozostałych procesów czy ich elementów.

„System jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniwo.” — Eliyahu M. Goldratt

Dlaczego klasyczne kalkulacje zawodzą?

W wielu firmach analiza rentowności produktów wciąż opiera się na kosztach jednostkowych, czyli na poziomie pojedynczej sztuki. Tymczasem w środowisku ograniczonej przepustowości – a więc wtedy, gdy nie jesteśmy w stanie produkować wszystkiego, co chcielibyśmy – taki sposób kalkulacji prowadzi do błędnych decyzji.

Decydując, co produkować w pierwszej kolejności lub które produkty promować, powinniśmy uwzględniać przepustowość wąskiego gardła oraz potencjał finansowy, jaki dane zamówienie generuje w ograniczonym czasie.

Throughput Accounting – podejmowanie decyzji w warunkach ograniczonych zasobów

Alternatywnym podejściem jest Throughput Accounting, które skupia się nie na kosztach jednostkowych, lecz na przerobie generowanym przez system. Główne pojęcia to:

  • Throughput (T) (j.pol.: Przerób): Przychód ze sprzedaży pomniejszony o koszty materiałów bezpośrednich,
  • Operating Expense (OE) (j.pol. nakłady operacyjne): Wszystkie pozostałe koszty stałe potrzebne do działania systemu,
  • Investment (I): Środki zamrożone w zapasach i majątku.

W warunkach ograniczonej przepustowości kluczowym wskaźnikiem staje się wartość produktu wyrażona wskaźnikiem Throughput per hour na wąskim gardle (T/h) – czyli zysk brutto przypadający na każdą godzinę dostępnego czasu tego zasobu.

Przykład: W pewnej organizacji zespół marketingu zaplanował kampanię promocyjną obejmującą trzy kluczowe produkty:

  • Produkt A miał wysoką marżę jednostkową (100 zł), ale bardzo długi czas przetwarzania na maszynie, która była wąskim gardłem (25 min)
  • Produkt B miał niższą marżę (50 zł), ale był produkowany szybko i efektywnie (10 min)
  • Produkt C miał przeciętną marżę (60 zł) i czas cyklu (20 min), ale był historycznie „produktem strategicznym”

Z perspektywy sprzedażowej produkt A nadaje się idealnie do promocji, ponieważ wygeneruje największą masę przerobu. Jeśli jednak policzymy wartość poszczególnych produktów to sytuacja wygląda nieco inaczej:

  • Produkt A – 100 zł/25 min = 4 zł/min
  • Produkt B – 50 zł/10 min = 5 zł/min
  • Produkt C: 60 zł/20 min = 3 zł/min

Jeśli bylibyśmy firmą handlową, to produkt A, rzeczywiście będzie najlepszym rozwiązaniem, ponieważ w przypadku takich firm zwykle wąskie gardło jest na rynku. Jeśli jednak mamy do czynienia z firmą produkcyjną, w której wąskim gardłem jest produkcja, to najkorzystniejszym będzie produkt B.

Dlaczego? Policzmy. Załóżmy, że mamy do dyspozycji 10 godzin. W tym czasie jesteśmy w stanie wyprodukować 40 produktów A (600 min / 25 min), co wygeneruje masę przerobu na poziomie 2 400 zł (4 zł/min x 600 min). Z kolei w ciągu 10h wyprodukujemy 60 produktów B (600 min / 10 min), które wygenerują przerób na poziomie 3 000 zł (5 zł/min x 600 min). W przypadku produktu C, wyprodukujemy 30 produktów (600 min/20 min) przynoszących jedynie 1 800 zł (3 zł/min x 600 min) masy przerobu.

W przypadku gdy nasza produkcja opiera się na pracy ludzkiej, której nie możemy dowolnie skalować, punktem odniesienia nie będzie obciążenie maszyny produktem, ale liczba roboczogodzin konsumowana przez produkt.

A co w sytuacji gdy ograniczeniem jest dostęp do kapitału obrotowego? Wartość produktu liczymy jako: przerób / koszty materiałów bezpośrednich. Tak. To jest takie proste.

Promocja to decyzja strategiczna, nie tylko handlowa

Ze smutkiem odnotowuję, że często kampanie promocyjne są planowane w oderwaniu od możliwości operacyjnych firmy. Tymczasem każda promocja oznacza w praktyce decyzję o alokacji ograniczonych zasobów – przede wszystkim czasu pracy kluczowych maszyn i ludzi.

Z tego powodu, zanim jakakolwiek akcja promocyjna zostanie uruchomiona, powinna zostać przeanalizowana pod kątem: Czy produkt objęty promocją obciąża wąskie gardło? Jaka jest wartość tego produktu? Czy promocja nie wypiera z planu produkcyjnego produktów bardziej wartościowych?

Emocje wokół decyzji produktowych

W każdej organizacji funkcjonują produkty o szczególnym statusie – historyczne bestsellery, inicjatywy strategiczne, ulubieńcy sprzedaży czy produkty zaprojektowane przez właścicieli. Niestety, analiza oparta o dane często staje w sprzeczności z tymi preferencjami. W takich sytuacjach potrzebna jest odwaga decyzyjna i zdolność do poprowadzenia rzeczowego dialogu, opartego na liczbach i wspólnym interesie organizacji.

To właśnie wtedy przydaje się narzędzie takie jak Throughput Accounting, które pozwala przenieść rozmowę z poziomu opinii na poziom faktów – a to znacznie ułatwia osiągnięcie porozumienia między działami.

Jak zbudować kulturę podejmowania decyzji, w której sprzedaż i produkcja pracują na wspólny cel?

W organizacjach, które chcą skutecznie zarządzać portfelem produktów w warunkach ograniczonej przepustowości produkcji, warto sięgnąć po:

  1. Wspólną analizę wartości wszystkich produktów – jako podstawa do decyzji (do zrobienia w 1 dzień)
  2. Zespołowe podejmowanie decyzji – z udziałem przedstawicieli produkcji, marketingu i finansów (szczególnie tam gdzie nie funkcjonuje proces Sales&Operations Planning)
  3. Stały przegląd efektywności produktowej – nie tylko w kontekście sprzedaży, ale również wykorzystania zasobów (wartość produktów można podnosić poprzez zwiększanie przepustowości wąskiego gardła np. poprawiając wskaźnik OEE, a także optymalizując straty materiałów czy pracując nad ich kosztami)
  4. Zasadę: żadna promocja bez analizy wąskiego gardła i oceny przepustowości

Efekty wdrożenia – przykład z praktyki

W organizacji, którą wspierałam w przejściu na ten sposób zarządzania, po sześciu miesiącach:

  • Wzrost wartości wąskiego gardła o 14%.
  • Zmniejszenie liczby nadgodzin o 23%.
  • Znaczący spadek liczby sytuacji kryzysowych w planowaniu.
  • Zmniejszenie presji na produkcję bez obniżenia wyników firmy.

Co istotne – nie wiązało się to z ograniczeniem sprzedaży, lecz ze zmianą struktury sprzedaży w kierunku bardziej opłacalnych i możliwych do wykonania zleceń.

Podsumowując

Throughput Accounting nie rozwiązuje wszystkich problemów organizacyjnych. Ale w sytuacji, gdy wąskie gardła są realnym ograniczeniem (a są w każdej firmie), to jedno z najbardziej praktycznych i prostych narzędzi, jakie można wykorzystać. Pomaga nie tylko zwiększyć zyskowność, ale także zbudować dojrzałość decyzyjną w organizacji.

Dlatego warto sobie zadać kilka pytań: Czy wiem, który zasób w mojej organizacji jest obecnie ograniczeniem naszej firmy? Czy podejmujemy decyzje promocyjne z uwzględnieniem wartości produktów opartej na przerobie z wąskiego gardła? Czy potrafimy porzucić produkty, które blokują przepustowość wąskiego gardła, mimo ich historycznego znaczenia? Czy marketing, sprzedaż i produkcja wspólnie analizują skutki decyzji handlowych? Czy mamy odwagę wybierać to, co racjonalne – nawet jeśli to nie jest popularne?

Mądre decyzje wymagają odwagi. Ale odwagi nie buduje się w samotności – tylko w zespołach, które rozumieją wspólny cel…

ZOBACZ TEŻ

Książka Throughput Accounting – Rachunkowość Zarządcza w rękach managerów

Szkolenie Throughput Accounting – Rachunkowość zarządcza w rękach managerów – ONLINE