Zmiana wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca. Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm. Jako menedżerowie, możemy jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian, bez względu na to, czy będą to zmiany przez nas zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.

Dwie perspektywy

Biorąc pod uwagę poziom wpływu na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami.
Druga sytuacja to taka w której ludzie są niejako „zmuszani „ do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcę. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowanie w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, w której nie ma już odwrotu.

Dobry grunt dla zmian

Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników , musimy zbudować w naszej organizacji kulturę , opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego*. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym ludzie mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne. Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany.

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?*

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Skąd się bierze opór

Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian, daje menedżerom możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby zwiększyć szansę na ich powodzenie. Należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.

  1. Pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian
  • „Dlaczego to robimy?”
  • „Co nam to da?”,
  • „Przecież jest dobrze tak jak jest, po co więc to zmieniać”
  • „Kto to w ogóle wymyślił, to bez sensu”
  • „Już kiedyś próbowaliśmy to zrobić i nie wyszło”

W sytuacji, kiedy pracownik nie widzi sensu wprowadzanej zmiany, będzie mu trudno ją zaakceptować. Zwykle jest przywiązany do dotychczasowego sposobu pracy, więc jego zmiana powinna mieć wystarczające uzasadnienie. Dlatego, na tym etapie, ważne jest dostarczenie ludziom odpowiedzi na kilka kluczowych pytań.

  • Jaką zmianę chcemy wprowadzić?
  • Dlaczego chcemy to zrobić? Jakie informacje, zdarzenia, prognozy doprowadziły nas do tej decyzji?
  • Czego się spodziewamy po wprowadzeniu tej zmiany? W jaki sposób wpłynie ona na naszą firmę? Co będzie możliwe? Jakie będą korzyści?
  • Co konkretne ta zmiana przyniesie pracownikom? Jak zmieni ich pracę? Jakie będą korzyści? Co ułatwi?
  • Co się stanie, jeśli nie wprowadzimy zmian? Jakie są zagrożenia? Co stracimy?
  • Co nam może utrudnić wprowadzenie zmian? W jaki sposób się do tego przygotujemy? Jaki mamy na to plan?

Ważnym czynnikiem, który może wspierać chęć do zmiany jest wysoki poziom niezadowolenia pracowników ze stanu obecnego.

Znacznie trudniej jest  przekonać do zmiany kogoś, kto jest bardzo zadowolony z sytuacji, w której się znajduje.  Ludzie mają różne oczekiwania, różne potrzeby, co sprawia, że przyczyny ich zaangażowania lub jego braku nie zawsze są dla nas jasne. Niektórzy lubią ciągłe wyzwania, inni preferują spokój i przewidywalność.

Bez względu jednak na te indywidualne preferencje, ludzie powinni wiedzieć jak im idzie praca, czy realizują cele, jaka jest jakość tego co robią, jakie problemy pojawiają się najczęściej.

Jeśli nie mają dostępu do informacji, która pokazuje rzeczywistą sytuację, to nie mają pojęcia, że coś jest nie tak i trzeba to zmienić.  Dlatego ważne jest, aby pracownicy byli angażowani w monitorowanie procesu realizacji celów w czasie rzeczywistym (np. tablice wizualne).  Pozwala to na bieżąco korygować pojawiające się problemy i reagować na potencjalne zagrożenia w zakresie jakości czy możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniej ilości produktów czy usług. Dzięki temu, ludzie łatwiej zaangażują się w zmiany, które pomogą im osiągać lepsze rezultaty i eliminować problemy. Sami zresztą będą takie zmiany proponować. Jeśli o to nie zadbamy to pojawi się kolejna przyczyna oporu wobec zmian:

2. Pracownicy nie czują się angażowani w zmiany

  •  „Nikt mnie nie pyta czego potrzebuję”
  • „Nikt tego ze mną nie konsultował”
  • „Nikt się nie liczy z moją opinią”
  • „Oni nie rozumieją, co tu się naprawdę dzieje a chcą mnie pouczać”

Pracownicy szybko tracą motywację, jeśli nie są angażowani w proces zmian. Jeśli czują, że wszystko dzieje się poza nimi, że zmiana jest im narzucana bez brania pod uwagę ich opinii i pomysłów.

Dlatego warto zachęcać pracowników do tego, aby byli aktywnymi uczestnikami tego procesu, Warto zadawać im  pytania o ich pomysły, rady, sugestie, dotyczące wprowadzanych zmian, zwłaszcza jeśli bezpośrednio dotyczą ich stanowisk pracy. W ich odpowiedziach  kryje się mądrość, która wynika z codziennej praktyki. Tam, w miejscu, gdzie tętni puls organizacji, gdzie dzieje się wszystko, co dla firmy najważniejsze, znajdują się odpowiedzi na wszystkie pytania.

Jeśli następnie wykorzystamy pomysły pracowników i wprowadzimy je w życie, nie tylko usprawnimy nasze procesy, ale zwiększymy zaangażowanie pracowników.

Ważne! Jeśli pracownicy mówią ci o błędach, które popełnili, nie reaguj gwałtownie, nie obwiniaj ich, bez dokładnego rozpoznania przyczyny źródłowej problemu. To nie znalezienie i ukaranie winnego jest Twoim celem, ale znalezienie sposobu na rozwiązanie problemu. Obwinianie ludzi buduje mur między nimi i Tobą. Przestają Ci ufać, a wtedy nie oczekuj, że będą mówić o czymkolwiek, co może być wykorzystane przeciwko nim. Doceniaj proponowane przez pracowników rozwiązania, dziękuj im za to. Pokazujesz w ten sposób, że ich wysiłek i zaangażowanie jest dla ciebie ważne.

3. Pracownicy boją się skutków zmian

  •  „Boję się jak to będzie”
  • „Jak to się dla mnie skończy?”
  • „To taka wielka niewiadoma.”
  • „Jestem pewien, że mnie zwolnią.”

Niepewność, co do skutków zmian, wywołuje niepokój. Może on spowodować, że pracownik będzie się skupiał bardziej na własnym przetrwaniu i odzyskaniu poczucia kontroli nad sytuacją niż na pracy. Może być wtedy mniej efektywny, a nawet popełniać więcej błędów. W tym czasie poszukuje informacji i jeśli nie otrzyma ich od swoich szefów, stanie się podatny na wszelkie plotki i dezinformacje. Jeśli ludzie boją się skutków zmian, musimy pomóc im rozwiać wszelkie wątpliwości.

Pierwszym krokiem jest oczywiście informacja na temat sensu i celu proponowanych zmian (patrz pkt. 1 – pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian). Ludzie muszą usłyszeć jasny, precyzyjny i motywujący przekaz od przedstawicieli zarządu lub dyrekcji.

W czasie takiego spotkania nie zawsze jest możliwe rozwianie wszystkich wątpliwości pracowników. Zwłaszcze jeśli kultura organizacyjna firmy nie sprzyja otwartości i zadawaniu pytań. Dlatego niezwykle ważna jest tu rola bezpośrednich przełożonych, którzy powinni spotykać się ze swoim zespołem i zachęcać do dzielenia się obawami i pytaniami w mniejszym gronie. Następnie powinni bardzo aktywnie poszukiwać odpowiedzi na te pytania  i dostarczyć je swoim zespołom.

Trzecim elementem wsparcia są indywidualne rozmowy z pracownikami, w czasie których możemy zaplanować indywidualy plan szkolenia, konsultacje lub inne działania, które pomogą im przejść przez zmianę.

4. Pracownicy nie są pewni czy ich wiedza i doświadczenie będą jeszcze przydatne i czy będą w stanie sprostać nowym oczekiwaniom

  •  „To jest zbyt trudne”.
  • „Nie jestem w stanie nauczyć się niczego nowego”
  • „Jestem bezużyteczny…”

Proces wprowadzania zmian często powoduje okresowe zmniejszenie produktywności. Pracownicy muszą, popełniając błędy, nauczyć się nowych umiejętności, a to wymaga czasu. Jeśli w dotychczasowej pracy osiągnęli już jakiś stopień mistrzostwa, to dodatkowy stres wiąże się z tym, że muszą po raz kolejny wejść w rolę ucznia. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

W tym okresie trening nowych umiejętności powinien stać się w organizacji priorytetem, ponieważ pozwala ludziom odzyskać kontrolę i zmniejszyć niepokój.

Zaplanowanie odpowiednich działań rozwojowych, to klucz do sukcesu. Pracownik bardzo szybko może zobaczyć, że robi postępy. A jeśli właściwie zaplanujemy program nauki, to pracownik ma szanse zdobyć już na początku kompetencje, które pozwolą mu zacząć wykonywać chociażby część dotychczasowej pracy w inny sposób. I jeśli przekona się, że to nie jest takie trudne jak mu się na początku wydawało, wzrośnie jego wiara we własne możliwości, motywacja do nauki i satysfakcja z pierwszych sukcesów.

Początki mogą być trudne, dlatego pracownik musi wiedzieć, że popełnianie błędów jest naturalną częścią procesu uczenia się. Aby wyeliminować negatywny wpływ popełnianych błędów na bezpieczeństwo i efektywność procesu, warto rozważyć przeprowadzenie części szkolenia w specjalnym pokoju treningowym.

Pracownicy powinni otrzymać wszystko, czego potrzebują, aby sukces, w nowych okolicznościach, był możliwy. Dotyczy to zarówno narzędzi, wyposażenia stanowiska pracy, jak i wsparcia ze strony przełożonego. Pracownik musi wiedzieć, że może zadawać pytania, nawet takie, które wydają się głupie, i otrzyma na nie zadawalającą odpowiedź.

Ważne! Zapewnij ludziom czas na naukę nowych umiejętności. Ważne jest, aby w sposób mądry dozować wiedzę. Zbyt dużo zmian wprowadzanych w tym samym czasie, ma niekorzystny wpływ na pracownika, zwiększając poziom stresu.

5. Pracownicy boją się, że będzie dużo dodatkowej pracy w okresie wprowadzania zmian

  •  „Dlaczego mam pracować więcej?”
  • „Nie chcę być wykorzystywany”
  • „A co ja z tego będę miał”
  • „Wolę spędzić czas z rodziną, nie mogą mnie zmuszać do dłuższego przebywania w pracy”

Często w pierwszej fazie procesu zmian, ludzie muszą zwiększyć swoje zaangażowanie. Z jednej strony nadal wykonują swoją pracę a z drugiej muszą poświęcić czas na naukę nowych umiejętności.

W tym czasie pracownicy uważnie obserwują swoich liderów. Z jednej strony chcą widzieć, że ich szefowie na równi z nimi, ponoszą dodatkowe obciążenia, a z drugiej bardzo potrzebują ich wsparcia. Oczekują także, że szef zrozumie jak wielkich wyzwań się podejmują i doceni ten wysiłek.

Ważne! Bądź wzorem pracowitości, jeśli wymagasz więcej pracy od swoich ludzi. Pokazuj im, że doceniasz ich dodatkowy wysiłek (nie traktuj go, jako czegoś oczywistego) Wyjaśniaj, dlaczego niezbędny jest dodatkowy wysiłek i jak długo będzie trwał. Pokazuj korzyści, płynące z nowej wiedzy i nowych możliwości. Jeśli to możliwe, zapewnij dodatkowe gratyfikacje.

6. Pracownicy nie lubią nagłych zmian oraz wielu zmian w tym samym  czasie.

  •  „Nie lubię jak mnie tak zaskakują”
  • „Potrzebuję czasu, żeby się z tym oswoić”
  • „Jeszcze się nie przyzwyczaiłem do tego, co zmienili wczoraj, a już wprowadzają coś nowego”

Nawet jeśli jako szefowie mamy przekonanie, że nasi  ludzie są gotowi na zmiany, w rzeczywistości wcale tak być nie musi. Nie każdy pracownik jest w stanie w krótkim okresie poradzić sobie z dużą ilością zmian. Dlatego warto jest wprowadzać zmiany stopniowo. Pozwolić ludziom nauczyć się jednej rzeczy, zanim otrzymają nowe wyzwania. Większość ludzi ma trudność z zaakceptowaniem mniejszych zmian, a co dopiero większych, często radykalnych. Dobrym pomysłem może być wprowadzenie zmiany w jednym miejscu w organizacji. Takim przykładem może być  zmiana sposobu prowadzenia spotkań lub wprowadzenie zarządzania wizualnego w organizacji. Dzięki temu możemy ten proces lepiej przygotować, skorygować pojawiające się błędy, rozwiązać pierwsze problemy i udoskonalić pierwotną koncepcję. Mamy też możliwość zaproszenia przedstawicieli innych działów, żeby zobaczyli jak to wszystko działa i w jaki sposób przekłada się na usprawnienie procesów i zaangażowanie zespołu. Pozwala to dużo szybciej i skuteczniej wprowadzić nowe rozwiązanie w innych miejscach organizacji.

Wprowadzaj zmiany stopniowo. Pozwól ludziom „oswoić” się z pierwszą falą zmiany, zanim wprowadzisz następną. Empatyczne podejście ułatwi Ci pozyskanie zaangażowania pracowników w długofalowym procesie zmian.

Zmiana i co dalej

Wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez zaangażowania pracowników. Dlatego warto zrobić wszystko, aby włączyć ich w ten proces od samego początku a na koniec wspólnie cieszyć się osiągniętym sukcesem. Warto pamiętać o tym, że w ostatnim czasie, organizacje i ich zespoły, doświadczają często zmian turbulentnych, które mają potencjał, żeby wywołać sytuację kryzysową. To dodatkowe wyzwanie dla współczesnych organizacji i dla ich menedżerów. Zrozumienie dynamiki kryzysu i funkcjonowania ludzi w kryzysie staje się kolejną potrzebą współczesnych organizacji.

Artykuł ukazał się w miesięczniku HR Personel i Zarządzanie

ZOBACZ TEŻ

Rozwój liderów