Czy leanowiec powinien znać się na finansach?

Zanim zastanowimy się nad odpowiedziami na tytułowe pytanie, zacznijmy od tematu, gdzie odpowiedź wydaje się oczywista.

Po co firma zatrudnia leanowca?

Firma zatrudnia pracowników (nie tylko leanowców), bo wierzy, że dzięki nim będzie zdolna zarabiać pieniądze dziś i w przyszłości. To zarabianie pieniędzy jest o tyle ważne, że bez niego firma nie będzie w stanie nadążać za zmianami otoczenia, w którym funkcjonuje, czyli rozwijać się.
Czyli wychodzi na to, że leanowiec jest potrzebny, by zapewnić firmie rozwój, którego podstawą lub efektem będzie poprawa wyniku finansowego firmy. W zasadzie możemy o każdym pracowniku tak powiedzieć.

Ale czy każdy pracownik musi znać się na finansach firmy?

Na to są różne poglądy. Inamori Kazuo, założyciel Kyocery i twórca systemu Zarządzania Ameba uważa, że tak, ale w pewnym uproszczeniu, które będzie zrozumiałe dla każdego pracownika, niezależnie od tego, czy skończył studia z finansów, czy tylko zarządza swoim domowym budżetem. Więcej o Amebie mówi Piotr Bielawski w rozmowie z Krzysztofem Dobrowolskim “Zarządzanie Ameba w praktyce”

Wielu managerów, także na pozycji właścicieli czy zarządu, miewa odrębne zdanie w tej kwestii.

Kwestie finansowe są dostępne tylko dla pracowników zespołów finansów, księgowości, kontrolingu i oczywiście zarządu. Jeszcze inni angażują w finanse managerów działów, choć raczej na etapie przygotowania i rozliczania budżetów.

W zasadzie można powiedzieć, że to teoretycznie nie jest złe rozwiązanie. Wystarczy powiązać kluczowe wskaźniki dla procesów (KPI) z celami finansowymi (np. wykorzystując Hoshin Kanri) i można nie udostępniać danych finansowych osobom, które (zbiorowo) mają zadbać o wynik finansowy całej firmy.

Tylko czy na pewno?

Okazuje się, że z KPI jest jeden podstawowy problem. Często nakłada się je na działy (lokalne), a nie na procesy przechodzące wiele działów (globalnie). Więc nieprawidłowo dobrane wskaźniki powodują optymalizacje lokalne, które nie przekładają się na poprawę wyniku firmy, a często nawet pogarszają ten wynik. Dodatkowo KPI w obszarze operacyjnym firm skupiają się na kosztach. Kwestie zarabiania pieniędzy są domeną… wyłącznie sprzedaży (?!). Tak jakby zdolności wytwórcze i ich elastyczność nie miały związku z zarabianiem pieniędzy…

Załóżmy jednak, że mamy dobrze dobrane KejPiaje, a naszym celem jest to, by leanowiec „obcinał koszty”. Wydaje się więc, że leanowiec poprawiając wskaźniki procesowe nie musi znać się na finansach. I pada odpowiedź: “Nie. Leanowiec powinien znać się na leanie, a nie na finansach.” Wystarczy, że będzie poprawiał wyniki KPI, a wynik finansowy całej firmy wzrośnie. Teoretycznie tak. W rzeczywistości jednak chyba tego stanu (wzrostu wyników firmy) nie udaje się osiągnąć. Jakoś tak jest, że leanowiec niespecjalnie jest lubiany, czy pożądany. Przychodzi nieproszony, zabiera czas managerowi i jego pracownikom, a w krótkim terminie tylko robi bałagan, pogarszając wyniki lokalnych KPI, obiecując, że z czasem osiągnięte zostaną założone efekty, jak tylko manager dopilnuje swoich ludzi, by robili to, co leanowiec wymyślił.

Jak temu zaradzić?

Można skorzystać z dość popularnego rozwiązania: dać tabelkę do wypełnienia, która będzie liczyła „obcięte koszty”, dzięki różnym oszczędnościom. Będziemy więc redukować kawałki etatów np. poprzez skracanie czasów przezbrojeń gdzie tylko się da, przyspieszanie pracy, czy redukcję obciążenia maszyn pracą, poprzez poprawę wskaźnika OEE na niekoniecznie wąskich gardłach. Będziemy redukować liczbę części zamiennych (tanich, czy drogich – nie wiadomo, bo danych finansowych brak), czy pomyślimy o liczbie miejsc paletowych zredukowanych zapasów, zgromadzonych w naszych własnych magazynach. Zapasów szczególnie tych zajmujących dużo miejsca, bo będziemy też liczyć zaoszczędzone metry kwadratowe hali, która jak stała, tak dalej stoi i kosztuje jak kosztowała. Trop metrów kwadratowych wskaże też leanowcowi, by zmieniał ustawienia stanowisk i maszyn na hali, co może co nie co poprawić, ale tylko wtedy, gdy dział planowania sprytnie wykorzysta efekty zmian.

Każda pozycja w tej tabelce ma swój koszt jednostkowy, więc nasz leanowiec może się wykazać. Po jakimś czasie takiego liczenia, przestaje go lubić również szef finansów, który nie widzi tych „tabelkowych cyfr” w rachunku wyników. A sam leanowiec też przestaje lubić samego siebie widząc, że te wyliczanki nie zmieniają sytuacji w firmie, choć wszystko wskazywało, że powinny.

A może lean trzeba robić dla idei? Dla kultury zarządzania?

Oczywiście warto. Tylko ten wysiłek musi się przełożyć na wyniki finansowe. Inaczej marne szanse na trwałą zmianę.

Gdzie jest błąd?

Nasuwa mi się pewna definicja znaleziona w Internecie (nie chcę tu przytaczać źródła, by nikomu nie robić przykrości):

Redukcja kosztów w firmie polega na zmniejszeniu ponoszonych przez nią wydatków, co zwykle wiąże się z optymalizacją wykorzystania zasobów. Najczęściej zredukowanie kosztów jest konieczne w przypadku spadku rentowności lub płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Ta definicja to niestety samo zło, które prowadzi na manowce opisane wcześniej.

Nie wystarczy optymalizować wykorzystania zasobów, by poprawić rentowność czy płynność firmy. Rentowność często można sprawniej poprawiać szybszymi dostawami, zmianą struktury sprzedawanych produktów, generujących wyższą marżę na jednostkę pracy wąskiego gardła, czy redukując zużycie materiałów już na etapie projektowania produktu, a także procesu technologicznego. Myślenie o poprawie rentowności poprzez redukcję kosztów, a nie poprzez generowanie masy marży, często wcale nie pomaga w osiąganiu celu, jakim jest zarabianie pieniędzy dziś i w przyszłości. Często służy „zwijaniu” firmy. Z kolei redukowanie kosztów w tych częściach procesu, które nie przekładają się na zwiększanie przepustowości całego procesu, zabiera czas i …nie dodaje wartości.

Poprawa płynności finansowej może być osiągnięta poprzez poprawę elastyczności produkcji (EPE, na które ma wpływ wiele czynników, choćby czas przezbrojenia i OEE), która dopiero, gdy wykorzystana przez dział planowania do zarządzania zapasami i wielkością partii produkcyjnych, pozwala skrócić czas reakcji na zamówienie klienta, przy mniejszych zapasach. A to pozwala obracać środkami finansowymi częściej.

A obracając środkami finansowymi częściej z wyższą rentownością, mamy przepis na sukces.

A zatem: czy Leanowiec powinien znać się na finansach?

Jeśli ma wspierać firmę w rozwoju, odpowiedź brzmi TAK. I dodam, że nie tylko na finansach. Leanowiec powinien również rozumieć, jak każdy z działów wpływa na potencjalne koszty oraz marżowość, by porozumiewać się z managerami jedynym właściwym językiem – językiem biznesu, językiem wyniku oraz płynności finansowej.

Komunikując się tym językiem jest w stanie efektywnie pracować z zespołem kontrolingu, by wprowadzać zmiany w tych miejscach, które przełożą się na realne wyniki przedsiębiorstwa.

ZOBACZ TEŻ

Książka „Throughput Accounting. Rachunkowość zarządcza w rękach managera”

Szkolenie Throughput Accounting – Rachunkowość zarządcza w rękach managerów – ONLINE